Bożena Wujec (2006) 

I. Definicje

1. Podstawowe pojęcia i definicje związane z coachingiem

Coaching

Coaching to proces pomagania drugiej osobie, mający na celu dotarcie do jej szczytowych możliwości. Polega on na rozwijaniu silnych stron tej osoby, pomoc w pokonywaniu wewnętrznego oporu i przekroczeniu własnych ograniczeń (Kilburg,1996). Termin coaching pochodzi od średniowiecznego angielskiego słowa coche, które oznacza wóz lub karocę. Pojęcie coachingu w sensie edukacyjnym pochodzi od koncepcji nauczyciela, który przeprowadza lub transportuje ucznia przez egzaminy. Coach w edukacji oznacza prywatnego nauczyciela, który instruuje lub trenuje ucznia.

Cel coachingu

Celem coachingu jest pomaganie ludziom i wspieranie ich w indywidualnym uczeniu się po to, by mogli maksymalizować swój potencjał, doskonalić umiejętności, ulepszać działania i stać się takimi, jakimi chcą się stać (Parsloe, Wray, 2003). Przy czym zasadniczym elementem coachingu jest dobrowolność i formalnie ustalona umowa coachingowa.

Proces coachingu różni się od standardowych procesów rozwoju personelu nie tylko swoim modelem pracy, ale także skutecznością i tempem wprowadzanych zmian w kwalifikacjach zawodowych. O znaczeniu coachingu decydują następujące czynniki:

  1. Indywidualny kontakt coacha i pracownika pozwala na to, aby w procesie coachingu czas jaki poświęcony jest jednemu pracownikowi był optymalnie dopasowany do tempa i możliwości jego rozwoju;
  2. Coaching pozwala na rozwijanie tylko i wyłącznie tych umiejętności, dzięki którym pracownik zwiększa efektywność swojej pracy i osiąga coraz wyższe wyniki, nie tracąc czasu na doskonalenie innych, mniej potrzebnych kompetencji.
  3. Coaching stanowi pomoc, nie tylko w nabywaniu przez pracownika nowych umiejętności, ale także we wdrożeniu znanych mu narzędzi i technik;
  4. Coaching pomaga promować zmianę w organizacji przez osoby strategicznie ważne i opiniotwórcze na różnych poziomach zarządzania.

W literaturze coaching często pojawia się obok innych form indywidualnego rozwoju:

Trening

Trening odnosi się do pomocy jednej lub grupie osób w rozwoju zdolności i umiejętności poznawczych odpowiednich dla danej dziedziny uczenia się. Trener pomaga rozwinąć nowe strategie myślenia i działania. Nacisk położony jest bardziej na nabywanie nowej wiedzy niż na doskonalenie wcześniejszych dokonań (Kilburg, 2000; Parsloe,Wray, 2003).

Mentoring

Mentoring to dobrowolna, niezależna od hierarchii służbowej pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia. Mentorzy pomagają kształtować postawy i wartości, pozwalając na ujawnienie wewnętrznej mądrości osoby, zazwyczaj przez własny przykład (Kilburg, 2000; Parsloe, Wray, 2003).

Sponsoring

Sponsoring jest rezultatem zaangażowania w promowanie i rozwijanie talentów, które są już w osobie obecne, jednakże nie manifestowały się dotąd w swej pełni. Sponsor kreuje kontekst i zapewnia zasoby, które pozwalają sponsorowanej osobie skoncentrować się na rozwoju jej talentów i umiejętności (Kilburg, 2000; Parsloe, Wray, 2003).

2. Podstawowe pojęcia i definicje związane z instytucją

Instytucja

Instytucja – to według. C. Offego podstawowe narzędzie w aparacie pojęciowym nauk społecznych (Offe 1995, s.9). Pojęcie to odnosi się do czegoś, co spełnia kilka kryteriów:

  •  powtarzalność,
  •  rutynowość,
  •  powszechność,
  •  oczywistość.

Z instytucją mamy do czynienia wtedy, gdy ludzie postępują według określonego schematu niejako automatycznie, w sposób nie wykalkulowany. Instytucja pojawia się tam, gdzie pewne typy ludzi wykonują pewne działania lub czynności w pewnego typu sytuacjach. Istotą instytucji jest więc typizacja (Berger, Luckman 1983).

D.C. North natomiast uważa, że „instytucje – to wymyślone przez ludzi ograniczenia, które strukturalizują ludzkie interakcje”.

D.C. North wyróżnia:

  •  ograniczenia formalne (np. reguły, prawa, konstytucje),
  •  ograniczenia nieformalne (np. normy zachowania, konwencje, narzucane sobie kody postępowania)
  •  oraz charakterystyczne sposoby zabezpieczania tych ograniczeń (North 1994, s. 360).

„Instytucje ustanawiają standardy, tak normatywne, jak i poznawcze, określające, co ma być uważane za normalne, czego należy oczekiwać, na co można liczyć, jakie prawa i obowiązki łączą się z jakimi stanowiskami oraz co ma sens w określonej społeczności lub w obrębie określonej domeny życia społecznego, w której instytucja funkcjonuje w sposób prawomocny. Instytucje spełniają funkcję socjalizującą w tym sensie, że służą przykładem i przypomnieniem, wskazując jak ludzie „powinni” się zachowywać, w jakich stosunkach pozostawać i czego mają prawo oczekiwać od siebie nawzajem (Offe 1995, s. 10).

Wg. Stone’a Sweeta, Fligsteina i Sandholtza (Institucionalization 2001, s.6)

  • Instytucje – to systemy reguł, na poziomie makrospołecznym
  • Organizacje – to grupy ludzi mniej lub bardziej ukonstytuowane formalnie, które dążą do osiągania zbiorowych celów; na poziomie mezzospołecznym
  • Aktorzy – to jednostki ludzkie, które działają z określonymi wyobrażonymi zamiarami, na poziomie mikrospołecznym.

Przez instytucję należy rozumieć:

  1. Zbiór reguł (zasad postępowania), które określają jakie zachowanie jest prawidłowe w danych, konkretnych warunkach.
  2. Zbiór procedur, które rządzą przebiegiem interakcji społecznych. Procedury określają to w jaki sposób aktorzy i organizacje mogą ustanawiać reguły.

Instytucjonalizm

Proces instytucjonalizacji zawiera w sobie dwa wymiary:

  1. formalnoprawny – stanowienie struktur organizacyjnych i procedur określanych przez akty prawne
  2. realny – stanowienie sposobu funkcjonowania struktur organizacyjnych przez wytwarzanie się w interakcjach społecznych faktycznych wzorców zachowań aktorów społecznych

Instytucjonalizacja ma także swój zakres. Istnieją bowiem takie sfery społeczne, które nie są objęte instytucjami (są nie zinstytucjonalizowane).

Problemy badawcze związane z instytucjami obejmują zagadnienia statyki i dynamiki instytucjonalnej. Te pierwsze zajmują się problemami struktury i funkcji instytucji, te drugie – obejmują problematykę genezy instytucji, zmiany instytucjonalnej i procesów instytucjonalizacji. XX wiek wraz z powstaniem i upadkiem instytucji totalitarnych i autorytarnych, przemiany systemów rynkowych i globalizacji spowodował koncentrację badaczy na problematyce radykalnej zmiany instytucjonalnej, zagadnieniach projektowania instytucji i dyfuzji instytucji. W związku z zaistniałą sytuacją historycznego tworzenia się instytucji coachingu, możemy mówić obecnie o etapie projektowania (powstawania) instytucjonalizmu coachingu na świecie.

II. Geneza i rozwój coachingu

Coaching jako zjawisko związane z zarządzaniem pojawił się w latach 80-tych w USA, głownie dzięki pracy Timothy Gallwey’a Inner game of tenis (1974), w której wystąpił z tezą, że na skuteczność jednostki ma wpływ jej potencjał oraz zakłócenia, z których najgroźniejsze są te drzemiące wewnątrz. Jego koncepcja zakładała, że każdy gracz musi najpierw stoczyć swoja wewnętrzną walkę, zanim wyjdzie na kort życia. Stąd podstawowym zadaniem coacha/trenera jest uwolnienie istniejących w każdym człowieku możliwości i ukrytej głęboko wiedzy, poprzez pomoc w pokonywaniu kolejnych stojących przed nim wyzwań.

Coaching wyrósł na gruncie sportu i prekursorzy coachingu w zarządzaniu wywodzili się ze środowisk sportowych, tak jak Myles Downey – były tenisista, który wraz z Industrial Socjety założył pierwsza szkołę coachingu, przypieczętowując tym włączenie coachingu do praktyki zarządzania.

Istotnym wkładem w rozwój coachingu była książka Johna Whitmora Coaching for Performance (1997), która stała się inspirującym wezwaniem do zmian w filozofii zarządzania, choć jej autor spotkał się z fala krytyki kwestionująca „sportowe” podejście do zarządzania. Uważano, że w zarządzaniu istnieje znacznie szerszy zakres wymaganych umiejętności oraz inny rodzaj motywacji, który charakteryzuje się raczej oporem a nie dążeniem do zmian.

Na rozwój coachingu miały także wpływ środowiska psychologiczne i psychoterapeutyczne, oraz przedstawiciele nurtu rozwoju osobistego. W połowie lat 90-tych zarysowały się już podziały coachingu na life-coaching, executive-coaching, corporate coaching i in. W okresie tym powstało także wiele badań nad efektywnością coachingu, jego modelem i procesem. Powstaje wiele artykułów i polemik (Cunningham, 1991; Diedrich, 1996; Flaherty, 1999; Hargrove, 1995; Judge and Cowell, 1997; Koonce, 1994; Saporito, 1996).

Początkowo Coaching przejawiał tendencje behawioralne, odnosząc się do procesu pomocy osobie w osiągnięciu lub doskonaleniu konkretnego zachowania. Obecnie coaching przeszedł ewolucję i odnosi się do pomagania ludziom w efektywnym osiąganiu celów w całym spektrum osobowości. Kładzie nacisk na zmianę generatywną, koncentrując się na wzmocnieniu postaw i wartości oraz urzeczywistnianiu marzeń i celów.

III. Rozwój instytucji coachingu

Niezwykle szybki rozwój tej dziedziny i jej powodzenie należy zawdzięczać stosunkowo dużej skuteczności coachingu w porównaniu z tradycyjnymi formami nauczania i doskonalenia zawodowego pracowników, co wykazują, jednak niezbyt liczne badania (Thach and Heinselman, 2000; Thach 2002). Obecnie zauważa się dynamiczny proces instytucjonalizacji coachingu. W okresie ostatnich 20 lat powstało ponad 160 międzynarodowych instytucji zrzeszających coachów, w postaci federacji, fundacji, komitetów i stowarzyszeń, z których największe to, przedstawione poniżej: International Coach Federation, The International Coaching Community, International Association of Coachem i inne. Wszystkie te organizacje pragną stać się forami wymiany doświadczeń, ośrodkami dyktującymi standardy etyczne i zawodowe coachingu, prowadzenia szkoleń certyfikujących i działania informujące i promujące. Za swoje zadanie stawiaja sobie znalezienie odpowiedzi na pytania

Dotyczących coacha:

  1. Jakie kompetencje powinien mieć skuteczny coach?
  2. Jakie zasady etyczne powinny charakteryzować coacha? W jaki sposób ich przestrzeganie, lub nieprzestrzeganie wpływa na końcowy efekt coachingu?

Dotyczących pracownika biorącego udział w coachingu:

  1. Jaki pracownik może z powodzeniem korzystać z coachingu?
  2. Od czego zależy gotowość pracownika na coaching?

Dotyczących samego procesu coachingu:

  1. Jak powinien przebiegać skuteczny coaching?

Dotyczące organizacji, która stosuje coaching jako narzędzie rozwoju pracowników:

  1. Jaka organizacja jest odpowiednia na zastosowanie coachingu w procesie rozwoju pracowników?
  2. Od czego zależy gotowość organizacji na zastosowanie coachingu?

Dla przykładu warto przytoczyć misje i cele jakie stawa przed sobą i swymi członkami ICF:

„International Coach Federation jest profesjonalną organizacją skupiającą ponad 7.500 biznesowych i osobistych coachów w 30 krajach na całym świecie. ICF posiada także swoją filię w Polsce. Misją ICF Polska jest:

  1. Rozwój coachów poprzez profesjonalne programy rozwoju oraz standardy coachingu,
  2. Akredytowanie coachów w ramach trzech stopni kariery coacha (Associate, Professional i Master Certified Coach),
  3. Wspieranie klientów w doborze optymalnego coacha poprzez Coach Referral Service,
  4. Budowanie świadomości coachingu poprzez organizację konferencji, wydarzeń oraz działania PR.

W 2002 powołano ICF Regulatory Committee, której zadaniem jest ochrona i zachowanie jedności zawodu coacha. Celem komisji jest badanie, monitorowanie i dbanie o rozwój naszej profesji jako samoregulującego się zawodu”. (www.icf.org.pl. )

Powszechnie uważa się także, że źródłem standardów staną się ośrodki akademickie, które będą odgrywać coraz większa rolę w definiowaniu zagadnienia, tworzeniu wiarygodnych norm i sposobów pomiaru efektywności coachingu oraz poprawności wykonywanego zawodu coacha. Cel taki przyświeca także niniejszej pracy.

Coaching w Polsce

Do Polski coaching przyszedł wraz w wielkimi korporacjami w latach 90-tych, głównie jako tzw. coaching sprzedażowy, mający za zadanie podniesienie umiejętności handlowych pracowników działów sprzedaży. Od końca lat 90-tych coraz częściej stosuje się go dla doskonalenia kompetencji wyższej kadry kierowniczej (executive coaching) nie tylko behawioralnie, ale także generatywnie. Obecnie jesteśmy świadkami rozwoju coachingu w Polsce. Powstaje stąd pytanie jak te nowe wzory, oparte na innych przesłankach kulturowych przyjmą się w polskiej rzeczywistości. Czy naśladownictwo, skądinąd będące potężny motorem innowacji instytucjonalnej, wystarczy do rozprzestrzenienia się coachingu wśród polskich przedsiębiorstw, czy tez niezbędne będzie wypracowanie polskiego modelu? Istnieje więc potrzeba systematycznych badań, czemu służyć ma między innymi niniejsza praca.

IV. Czy coaching jest instytucją?

Zgodnie z przedstawionymi na początku pracy definicjami, aby pewne ciało można nazwać instytucją musi ono spełniać pewne kryteria. Czy coaching w 25 lat po powstaniu można zaliczyć już do tego szacownego grona instytucji?

Przez instytucję należy rozumieć:

  • Zbiór reguł (zasad postępowania), które określają jakie zachowanie jest prawidłowe w danych, konkretnych warunkach.
  • Zbiór procedur, które rządzą przebiegiem interakcji społecznych. Procedury określają to w jaki sposób aktorzy i organizacje mogą ustanawiać reguły.

Obecnie jesteśmy świadkami jak tworzą się zarówno zasady postępowania w zakresie coachingu jak i jego procedury.

W książce P. L. Bergera i T. Luckmanna (1966) „ Społeczne tworzenie rzeczywistości” autorzy twierdzą, że instytucjonalizacja pojawia się, jeżeli tylko pewne rodzaje działających dokonują wzajemnej typizacji tych działań, które przekształciły się w nawyk. Każda taka typizacja jest instytucją. Typizacja „działań nawykowych”, które tworzą instytucje są dostępne wszystkim członkom (Berger, Luckman, 1983, s.96-97).

Coaching, na obecnym etapie rozwoju rozwija swoje wewnętrzne reguły postępowania. Reguły różnią się pomiędzy sobą w trzech istotnych wymiarach:

Precyzja sformułowania

Pewne reguły bardzo ściśle określają właściwe zachowania, a inne pozostawiają szeroki margines swobody w kształtowaniu zakresu prawidłowego zachowania. Przykładem formowania tego typu reguł w coachingu może być metodyka prowadzenia spotkań coachingowych. Coach może stosować tu zarówno różne metody psychologii, neurologicznego programowania, terapii, sportu i innych.

Sformalizowanie

Systemy reguł różnią się skalą sformalizowania poszczególnych norm: od nieformalnych standardów zwyczajowych po spisane reguły, regulaminy, rozporządzenia i ustawy. Systemy reguł składają się zwykle z przepisów formalnych i norm nieformalnych. Obecnie jesteśmy świadkami, jak w coachingu powstają pierwsze formy rozwiązań legislacyjnych nieformalnych i formalnych w postaci kodeksu postępowania coacha, zasad etyki, zachowania dyskrecji i innych.

Autorytatywność

Reguły różnią się pomiędzy sobą siła przymusu, jaki za sobą pociągają. Reguła ma wielka siłę obligowania, jeśli wiążą się z nią poważne sankcje społeczne, które grożą w przypadku postępowania niezgodnego z nią. Są wszakże reguły, których nie przestrzegania nie pociąga za sobą żadnych istotnych sankcji. Na straży przestrzegania reguł stoją powstające na całym świecie instytucje coachingu. Nie są one w stanie niczego tak naprawdę egzekwować od swoich członków. Za nieprzestrzeganie ustalonych zasad grożą jedynie wykluczeniem ze swych szeregów.

Instytucjonalizacja musi mieć swoje korzenie i ulokowanie w mechanizmach zachowań jednostek ludzkich. Aktorzy dobierają zachowanie do sytuacji, oceniając to, jak dalece określone zachowanie odpowiada sytuacji. Zgodnie z założeniami Instytucji skupiających coachów reguły zachowania i umiejętności coachów muszą być najpierw nabyte, a potem wyćwiczone. Służą temu szkolenia zawodowe i treningi doskonalące kompetencje coachów. Kształcą one określone standardy zachowań wypracowane i uznawane przez całe zawodowe środowisko. Innym modelem powstawania standardów zachowań, niż wymieniony powyżej model poprawności, jest model racjonalnego wyboru. Aktorzy wybierają sposób zachowania opierając się na kalkulacji zysków i strat wynikających z realizowanych działań i dążą do maksymalizacji ich użyteczności. Powstaje pytanie który z tych modeli trafniej oddaje standardy coachingu? Pierwszy z nich jest charakterystyczny dla instytucji, drugi dla organizacji. Być może coaching jest kolejnym przykładem stojącym na pograniczu obu tych form?

Granica pomiędzy światem instytucji a innymi podmiotami, takimi jak organizacje, przedsiębiorstwa, firmy jest w pewnym sensie płynna, co wynika z faktu, że współcześnie występuje tendencja do komercjalizacji instytucji. W ten sposób intencja, aby instytucje uczynić działającymi bardziej racjonalnie i efektywnie, może prowadzić do zagubienia istoty lub misji instytucji. Jeśli kryterium rentowności wobec instytucji jest konsekwentnie stosowane, może to prowadzić do ich wyłączenia ze zbioru instytucji i przesunięcia do kategorii organizacji bądź przedsiębiorstw kierujących się głównie kryterium zysku.

Typologia instytucji wskazuje na rozróżnienie instytucji naturalnych, będących efektem długotrwałej ewolucji cywilizacyjnej oraz instytucji sztucznych, powołanych według konkretnego intelektualnego projektu w określonym momencie historycznym. W tym znaczeniu, coaching jest instytucją sztuczną. Inne rozróżnienie zakłada istnienie instytucji uniwersalnych, tj. rodzina, instytucje religijne oraz instytucji wyjątków, przeznaczonych do spełniania specyficznych funkcji w pewnych warunkach. W tym sensie coaching można zaliczyć do tych drugich.

Etapy tworzenia się instytucjonalizacji coachingu

P. S. Colbert i L. G. Zuker (1996) wskazały ogólny model procesu instytucjonalizacji. Model ten buduje pomost pomiędzy dwoma odmiennymi, wymienionymi wyżej, modelami aktora społecznego, które tkwią u podstaw większości analiz organizacyjnych. Autorki oba modele przedstawiają jako kontinuum procesów podejmowania decyzji i działania. Składnikami lub wymiarami tego procesu są:

Innowacja– pomysł nowych instytucji i struktur.

Habituacja– generowanie nowych rozwiązań i układów strukturalnych, odpowiedzi na szczególne problemy lub grupy problemów organizacyjnych, a także formalizacja tych rozwiązań i układów w formie strategii i procedur stosowanych w danej organizacji. Procesy te przynoszą efekt w postaci struktur, które mogą być klasyfikowane jako etap przedinstytucjonalny.

Te, dwa pierwsze etapy tworzenia się instytucji coaching ma już za sobą. Jak wspomniano powyżej, w ciągu 25 lat, powstało ponad 160 pomysłów na instytucje coachingu, o zróżnicowanej strukturze i formule.

Obiektywizacja– podejmowanie działań sprzyjających upowszechnieniu i utrwaleniu statusu nowych rozwiązań i układów strukturalnych.

Autorka niniejszej pracy uważa, że coaching jako instytucja znajduje się właśnie na tym etapie rozwoju i nie osiągnął jeszcze ostatniej fazy sedymentacji.

Sedymentacja– czyli trwałe zakorzenienie się nowych rozwiązań i układów strukturalnych w środowisku społeczno-organizacyjnym, całkowite ich przyjmowanie przez aktorów organizacyjnych. Przyśpieszeniu tego procesu sprzyja zarówno poparcie grup interesów jak też słabnięcie oporu innych grup dzięki uzyskiwaniu pozytywnych wyników, wskutek zastosowania tych nowych rozwiązań i układów. Realizacja procesów sedymentacji jest uznawana za etap pełnej instytucjonalizacji (Colbert, Zuber 1996, s. 181-184).

Charakterystyczne dla etapu formowania się nowych instytucji, wg. Offego, jest ich naśladownictwo, zarówno historyczne jak i modelowanie obecnie istniejących struktur. Odwołaniem się do naśladownictwa historycznego, może być wskazanie, że coaching jest kontynuacją w nowej szacie prastarych form nauczania, takich jak mistrz – uczeń, czy nauczyciel-uczeń (jeden na jeden). W zakresie modelowania, coaching najwięcej czerpie z usankcjonowanej w zarządzaniu od dawna instytucji mentoringu oraz psychologicznej terapii.

Podsumowując, można powiedzieć, że współcześnie jesteśmy świadkami tworzenia się nowych form instytucjonalnych coachingu. Proces ten nie osiągnął jeszcze swojej pełni, zwłaszcza w Polsce nie jest jeszcze szeroko znany i stosowany. Spełnia jednak wszelkie przesłanki instytucji.

V. Bibliografia

  1. Bernardyn, J., Human resource management. An experimental approach, Tata McGraw-Hill, New York 2003.
  2. Cunningham, S., „Coaching today’s executive„, Public Utilities Fortnightly, 1991.
  3. Diedrich, R., „An iterative approach to executive coaching„, Consulting Psychology Journal 1996, 48, 2, 61-6.
  4. Flaherty, J., Coaching: Evoking Excellence in Others, Butterworth and Heinemann, Woburn 1999.
  5. Gallway, T., The inner Game of Tennis, Random Hause, New York 1974.
  6. Gallway, T., The inner Game of Golf, Jonatan Cape, New York 1974.
  7. Gąciaż, B., Instytucjonalizacja samorzadności. Aktorzy I efekty, Wydawnictwo IFIS PAN, str. 23-56.
  8. Goldsmith, M., Lyons, L., Freas, A., Coaching for Leadership, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco 2002.
  9. Hargrove, R., Masterful Coaching, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco 1995.
  10. Hudson, F.M., 1999, The Handbook of Coaching: A Comprehensive Resource Guide for Managers, Executives, Consultants and HR, Jossey-Bass, San Francisco 1999.
  11. Judge, W., Cowell, J., „The brave new world of executive coaching„, Business Horizons 1997, 40, 4, 71.
  12. Kiel, F., Rimmer, E., Williams, K., Doyle, M., „Coaching at the top„, Consulting Psychology Journal 1996, 48, 2, 67-77.
  13. Kilburg, R.R., „Towards a conceptual understanding and definition of executive coaching„, Consulting Psychology Journal 1996, 48, 2, 134-44.
  14. Kilburg, R., 2000, Executive Coaching: Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos, American Psychological Association, Washington 2000.
  15. Koonce, R., „One on one: executive coaching for underperforming top-level managers„, Training and Development 1994, 48, 2, 34.
  16. Lundy, O., Cowling, A., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
  17. Offe, C., Projektowanie instytucjiw Krajach Europy Wschodniej w okresie przemian,
  18. Olivero, G., Bane, K., Kopelman, R., „Executive coaching as a transfer of training tool: effects on productivity in a public agency„, Public Personnel Management 1997, 26, 4.
  19. Parsloe, E., Wray M., Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003.
  20. Saporito, T., „Business-linked executive development: coaching senior executives„, Consulting Psychology Journal 1996, 48, 2, 96-103.
  21. Thach, L., Heinselman, T., „Executive coaching defined„, Training and Development Journal 1999, 53, 3, 34-9.
  22. Thach, L., Heinselman, T., „Continuous improvement in place of training„, Goldsmith, M., in: Lyons, L., Freas, A., Coaching for Leadership, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco 2000, 219-30.
  23.  Tolbert, P.S., Zucker, L.G., Instytucjonalizacja teorii instytucji, 1996.