Bożena Wujec, Rozdział w książce pod red. Lidii D. Czarkowskiej „Coaching as a metod of developing human potential”, WAiP, 2010
Referat wygłoszony na I Międzynarodowej Konferencji Coachingu Akademia Leona Koźmińskiego.

Głównym celem tego artykułu jest przybliżenie czytelnikom pojęcia coachingu kulturowego: koncepcji i modeli, które mogą być przydatne w wielokulturowej praktyce biznesowej. Najpierw zostaną podane powody dla których autorka porusza ten temat, następnie zostaną zdefiniowane podstawowe pojęcia, a po nich, zaprezentowane najbardziej użyteczne modele coachingu kulturowego. Na końcu zostaną opisane własne doświadczenia autorki jako coacha w środowisku kultury europejskiej i azjatyckiej.

Prezentacja z konferencji

English version

Pierwsza dekada XXI wieku, poprzez zmiany w technice i komunikacji mobilnej, przyniosła nam Płaski Świat1. Pokonanie dystansu geograficznego nie stanowi większego problemu. Wielkie globalne korporacje lokują swoje oddziały na odległych krańcach ziemi. Nad złożonymi projektami IT, finansowymi lub badawczymi pracują wielokulturowe zespoły, które choć są ulokowane na różnych kontynentach, codziennie kontaktują się ze sobą. Menadżerowie oddelegowani do nowych zadań przenoszą się do innych krajów, nie tylko po to aby zarządzać samym projektem ale także grupami obcych kulturowo ludzi. Sukces tak złożonych projektów zależy od wielu czynników, co w kontekście wielokulturowym staje się istotnym wyzwaniem. Członków projektu różni nie tylko język, kolor skóry i kompetencje zawodowe, lecz także sposób organizacji pracy, postrzeganie czasu, poziom zaangażowanie, układ priorytetów i system wartości.

Czy kultura ma znaczenie?

Czy kultura ma rzeczywiście takie znaczenie? Na to pytanie świat odpowiedział twierdząco w latach osiemdziesiątych XX wieku, gdy w USA wśród badaczy z zakresu ekonomii, kultury i antropologii pojawiło się zainteresowanie kulturą jako prawdopodobnym czynnikiem wyjaśniającym polityczne i ekonomiczne różnice w rozwoju społeczeństw. Ta potrzeba dyskusji w 1999 roku przyjęła formę harvardzkiej konferencji Wartości kulturowe a rozwój społeczeństw2. Uznano, że wartości i postawy uwarunkowane kulturowo są istotnym czynnikiem ułatwiającym lub hamującym tendencje rozwojowe krajów i społeczeństw, wpływając na ich bogactwo lub nędzę. Różnice kulturowe zwiększają znacznie złożoność kwestii zarządzania, dlatego też, aby programy badawcze, rozwojowe, czy pomocowe przyniosły zamierzony efekt powinny uwzględniać kwestie kulturowe3.

Jednakże, czy kultura ma znaczenie w coachingu?  Zdania są podzielone. D. Peterson uważa, powołując się na własną wieloletnią praktykę, że charakterystyka typów ludzkich i ich problemów jest uniwersalna, a kultura, której oczywiście nie można ignorować, jest jedynie dodatkowym czynnikiem różnicującym4. Inni badacze wskazują, że chociaż istotnie menadżerowie postrzegają wyzwania biznesowe poprzez kraj i kulturę w której funkcjonują, nie jest to podstawą do tworzenia z coachingu kulturowego nowej, oddzielnej jego formy5. Uważają, że coaching wielokulturowy opiera się na generalnych zasadach coachingu a jedynie wyzwania których dotyczy mają podłoże międzykulturowych różnic6. Wzięcie pod uwagę przez coacha kwestii kultury, która oddziałuje na kontekst klienta może zdecydowanie wpłynąć na efekty takiej interwencji.7

Zakres zagadnień związanych z różnicami kulturowymi poruszanych w coachingu jest dość szeroki. Obejmuje on standardową tematykę biznesową i osobistą zanurzoną w kolorach obcej kultury. Zostanie ona przedstawiona w dalszej części artykułu za pomocą szeregu modeli teoretycznych funkcjonujących w literaturze przedmiotu. Miejscami, w których kultura jest podstawą lub kontekstem coachingu są często korporacje wielokulturowe, międzynarodowe firmy typu joint venture i wielokulturowe zespoły projektowe. W obszarach wychodzących poza biznes są to międzykulturowe naukowe projekty badawcze,  projekty charytatywne i humanitarne a także projekty międzykontynentalne z zakresu ochrony środowiska i dziedzictwa naturalnego. W Europie dość często spotyka się expatriat coaching, który dotyczy obcokrajowców w polskiej kulturze biznesowej lub Polaków pracujących za granicą.

Nie tylko menadżer nasiąka kulturą, w której funkcjonuje. Coaching w perspektywie międzykulturowej dotyczy także coacha, wymaga od niego znajomości danej kultury i umiejętności poruszania się w niej. Sposób postrzegania kultury, osobiste poglądy coacha czy nastawienie, mogą być czynnikami przyśpieszającymi lub hamującymi proces coachingu8.

Jak wygląda coaching wielokulturowy w Polsce? Środowisko praktyki coachingowej w Polsce zmienia się w dość szybkim tempie. Globalizacja dotyczy już nie tylko naszej obecności w Europie lecz także na innych kontynentach, zwłaszcza azjatyckim. Powstaje w Polsce zapotrzebowanie na coachów potrafiących funkcjonować w środowisku wielokulturowym. Doświadczenia zawodowe autorki pokazują, że otoczenie niejako wymusza rozszerzenie praktyki o ten rodzaj usług, co skutkuje miłą koniecznością poszerzania wiedzy o obszary od wielu lat badane na świecie a niezbyt jeszcze u nas znane.

Jak wykazują badania European Coaching Survey z 2008 roku (Wykres 1.), coaching w Polsce jest w fazie początkowego rozwoju9. Jest on społecznie akceptowany, zainteresowanie edukacją w tym zakresie rośnie, niemniej jednak wciąż jeszcze niewiele firm decyduje się stosować go w programach rozwoju pracowników. W niektórych krajach coaching jest potężną dziedziną przemysłu z szerokim zastosowaniem aspektów kulturowych (np. Holandia, Luksemburg, Szwecja). Wśród polskich coachów (podobnie jak w Macedonii i Szwajcarii), pojęcie coachingu kulturowego jest mało znane10. Patrząc jednak na wzrost i intensywny rozwój coachingu w Polsce, zapewne w najbliższych latach sytuacja ta ulegnie zmianie.

Wykres 1. Cykl życia coachingu

    coaching

European Coaching Survey, 2008. 
Źródło: K. Tulpa, F. Bresser, Coaching in Europe [w:] Diversity in Coaching pod red. J. Passmore, Kogan Page, London and Philadelphia 2009.

Pojęcia związane z kulturą

Do pojęć związanych z szerokim rozumieniem kultury należą pojęcia rasy, etniczności i narodowości oraz różnic kulturowych. Pojęcia coachingu kulturowego, wielokulturowego i międzykulturowego dla potrzeb tego artykułu będą traktowane jako jednoznaczne.

Rasa – odnosi się do różnic biologicznych pomiędzy ludźmi, głównie tych widocznych gołym okiem, np. kolor skóry, oczu i włosów, kształt czaszki, twarzy, nosa.

Etniczność – to przynależność do grupy etnicznej, która niesie ze sobą czyjąś geograficzną w niej obecność, czerpanie z jej historii, kultury i tradycji.

Narodowość – przynależność do określonego narodu, pochodzenie określane zwykle zgodnie z pochodzeniem przodka, obywatelstwo.

Kultura– całokształt duchowego i materialnego dorobku społeczeństwa, idee, nawyki, przekonania, wartości, zwyczaje, jedzenie, ubrania, muzyka, poczucie humoru, religie leżące u jego podstaw i określające sposób jego funkcjonowania11. Pojecie kultury doczekało się wielu znaczeń na gruncie różnych dyscyplin. Najbardziej użyteczne dla coacha jest rozumienie antropologiczne, które określa tym mianem wszystkie aspekty życia danej społeczności, wartości, praktyki i symbole, instytucje oraz relacje międzyludzkie12.

Różnice kulturowe – to różnice wynikające z postrzegania świata z różnych perspektyw. Kultura w swych różnych formach określa to, na co zwracamy uwagę a co ignorujemy. Wyjście poza własną perspektywę i ujrzenie świata oczami innych jest cenną wartością sprzyjającą rozwojowi osobistemu, zawodowemu, społecznemu13.

Modele coachingu wielokulturowego

Jako, że kultura jest obszarem złożonym, badacze od dawna próbowali przedstawić ją w postaci teoretycznych modeli opisujących kategorie różnic pomiędzy kulturami. Doświadczenie autorki wskazują, że zwłaszcza trzy modele coachingu wielokulturowego są bardzo przydatne podczas interwencji: Siatka Orientacji Kulturowych, Model Rozwoju Wrażliwości Kulturowej oraz koncepcja Kompetencji Kulturowych.  Zostaną one przedstawione na końcu rozdziału. Ponieważ modele te powstały w oparciu o pracę wcześniejszych badaczy takich jak Hofstede (1980,1991), Hall (1976), Trompenaars (1993), Trompenaars i Hampden-Turner (1997), ich dokonania zostaną przedstawione wcześniej.

Jednym z najbardziej znanych i użytecznych jest podział kultur na kultury wysokiego i niskiego kontekstu14. Ponieważ informacja jest połączona z językiem, a więc i z kulturą, niezwykle ważny jest sposób w jaki jest ona organizowana i komunikowana. Wysoki kontekst kulturowy to taki, w którym zwraca się szczególną uwagę na niewerbalne formy komunikacji i przyjmuje istnienie wspólnego kontekstu dla interakcji pomiędzy ludźmi – wspólnej historii i zbioru postaw. W kulturze niskiego kontekstu, przyjmuje się, że to słowa przekazują znaczenia, język ciała ma drugorzędne znaczenie, dlatego preferuje się dosłowny styl komunikowania się. Do kultur wysokiego kontekstu należą min.: Bliski i Daleki Wschód, kraje śródziemnomorskie, Afryki, Ameryka Łacińska, Europa środkowo-wschodnia.

Do kultur niskiego kontekstu  należą: Australia, Ameryka Północna, Skandynawia, Niemcy, Szwajcaria15. W związku z tym, coach powinien mieć wzgląd na własny sposób komunikacji w zależności od otoczenia (na przykład podczas udzielania informacji zwrotnej) i unikać niedomówień (w kulturze niskiego kontekstu) oraz zwracać uwagę na komunikację niewerbalną (w kulturze wysokiego  kontekstu).

Na przestrzeni lat powstało kilka interesujących metafor kultury, które określiły strukturę modeli wielokulturowych. Badacze porównywali kulturę do „wisienki na torcie” („lukier na ciastku”), fal kultury, lub też dostrzegali w niej wiele powłok, warstw, jak w cebuli. Uważali, że kultura jest systemem, który może być rozbierany, warstwa po warstwie, aby ukazać swoją zawartość16. U podstawy takiego modelu kultury leżą wartości, które są często ukryte, zarówno dla osób z zewnątrz jak i wewnątrz kultury. Są nieformalnymi zasadami i normami postępowania, które ukryte w warstwach mocno wpływają na zachowania jednostki.

Model wymiarów kulturowych odnoszących się do pracy zaproponowany przez Hofstede składa się z pięciu elementów:

  1. Dystans władzy (relacje między przełożonymi i podwładnymi, władzą a obywatelem)
  2. Kolektywizm i indywidualizm (proporcje pomiędzy dobrem jednostki a dobrem grupy)
  3. Kobiecość i męskość (zróżnicowanie ról związanych z płcią). W kulturach kobiecych zachowania obu płci są podobne i zbliżają się do bieguna kobiecego, w kulturach męskich role są zróżnicowane.
  4. Unikanie niepewności (stopień akceptacji nieprzewidywalnych stosunków społecznych i niepewność przyszłości).
  5. Orientacja krótko lub długoterminowa (skupienie się na teraźniejszości i przeszłości – tradycja, lub na przyszłości – zapobiegliwość17)

Inny wielowarstwowy model wielokulturowy zaproponowany przez Trompenaarsa i Hampden-Turnera składa się z następujących wymiarów:

  1. Uniwersalizm a Partykularyzm (reguły a relacje)
  2. Indywidualizm a Kolektywizm (stosunek do jednostki i grupy)
  3. Kultury całościowe a wycinkowe (postrzegania całości lub elementów świata)
  4. Powściągliwość a emocjonalność (emocje a poznanie)
  5. Osiągnięcia i przypisanie statusu (aktywne lub pasywne pozyskiwanie statusu)
  6. Kultury synchroniczne i sekwencyjne (pojedynczość i wielozadaniowość)
  7. Wewnątrz lub zewnątrz sterowność (samodzielność a kooperacja)18

Jednym ze sposobów określenia w jaki sposób wartości pomiędzy kulturami różnią się od siebie lub są podobne, jest sprawdzenie jak ludzie radzą sobie z uniwersalnymi wyzwaniami, które stają na ich drodze. Sprawność tą określa się  mianem orientacji kulturowej. P.  Rosinski opierając się na pracach przedstawionych wyżej badaczy zaproponował własną odpowiedź na te wyzwania – model nazwany Siatką Orientacji Kulturowej (Cultural Orientation Framework). Model ten (Model 1.) obejmuje szeroki zakres zagadnień – orientacji, które pojawiają się jako główny temat lub kontekst coachingu19. Jego główną ideą nie jest wybór jednej orientacji kulturowej, lecz świadomość, że przeciwieństwa uzupełniają, że możliwa jest ich synteza i wykorzystanie dla poszerzenia potencjału jednostki20. Dlatego też Rosinski zaproponował następujące cztery kroki radzenia sobie z różnicami kulturowymi:

  1. Rozpoznanie i zaakceptowanie różnic, co nie oznacza zgody na nie i kapitulacji,
  2. Dostosowanie się do różnic, co nie oznacza przejęcia i asymilacji,
  3. Zintegrowanie różnic, utrzymanie wielu ramy odniesienia bez wprowadzania się w stan chaosu wynikający z wielu możliwości,
  4. Wykorzystanie różnic, synergia, osiągnięcie jedności w różnicach21.

Model 1. Siatka Orientacji Kulturowej

Kategoria Wymiar Opis

Władza i odpowiedzialność

Kontrola/ Harmonia/ Pokora Kontrola: Człowiek ma określoną władzę i ponosi odpowiedzialność za rozwój.
Harmonia: Dążenie do równowagi i harmonii z naturą.
Pokora: Akceptacja nieuchronnych naturalnych ograniczeń.

Zarządzanie czasem

Ograniczoność / Zasobność Ograniczoność: Czas jest poszukiwanym zasobem. Ostrożnie zarządzaj czasem!
Zasobność: Czasu jest pod dostatkiem. Odpoczywaj!
Monochroniczność/ Polichroniczność Monochroniczność: Koncentracja na jednym zadaniu i/lub związku.
Polichroniczność:
Równoczesna koncentracja na wielu zadaniach i/lub ludziach.
Przyszłość/ Teraźniejszość/ Przyszłość Przeszłość: Ucz się ze swojej przeszłości. Teraźniejszość jest kontynuacją albo powtórzeniem przeszłości.
Teraźniejszość:
Skupiaj się na tym co tu i teraz oraz na krótkoterminowych korzyściach.
Przyszłość: Nastaw się na długoterminowe korzyści. Nagradzaj się za każde osiągnięcia.

Definicje tożsamości i celu

Bycie/ Działanie Bycie: Sensem życia jest życie, zarządzanie relacjami i zdolnościami
Działanie
: Koncentracja na dokonaniach i widocznych osiągnięciach.
Indywidualizm/ Kolektywizm Indywidualizm: Podkreślanie indywidualnych zdolności i projektów.
Kolektywizm:
Podkreślanie przynależności do grupy.

Organizacja

Hierarchiczność/ Równość Hierarchiczność: Społeczeństwo i organizacje muszą być rozwarstwione społecznie aby sprawniej funkcjonować. Równość: Ludzie są równi pomimo, że pełnią różne role.
Uniwersalizm/ Partykularyzm Uniwersalizm: Wszystkie sytuacje powinny być traktowane w taki sam sposób. Ekonomia skali.
Partykularyzm: Podkreślanie możliwości różnych rozwiązań. Wartością jest decentralizacja i rozwiązania szyte na miarę.
Stabilność/ Zmiana Stabilność: Wartością jest statyczne i uporządkowane środowisko. Wspieranie efektywności poprzez systematyczną i zdyscyplinowaną pracę. Ograniczanie zmian i niejasności.
Zmiana: Wartością jest dynamiczne i elastyczne środowisko. Promowanie efektywności poprzez dostosowanie i innowacje. Unikanie rutyny.
Współzawodnictwo/ Współdziałanie Współzawodnictwo: Promowanie sukcesu I rozwoju poprzez wspieranie konkurencyjności
Współdziałanie: Promowanie sukcesu I rozwoju poprzez wzajemne wspieranie się, dzielenie najlepszymi praktykami i solidarność.

Terytorium i granice

Ochrona/Łączenie Ochrona: Ochrona siebie poprzez dbanie o swoją prywatność (granice psychiczne) i minimalizowanie zakłóceń w przestrzeni fizycznej (granice fizyczne).
Łączenie: Budowanie bliskich relacji poprzez dzielenie się psychologiczną i fizyczną przestrzenią.

Komunikacja

Wysoki kontekst/Niski kontekst Wysoki kontekst: Polega na komunikacji niewerbalnej. Docenia znaczenie gestów, postawy, tonacji i kontekstu.
Niski kontekst: Polega na jasnej komunikacji. Docenia jasność i szczegółowość instrukcji.
Bezpośrednia/Pośrednia Bezpośrednia: W konfliktach albo przy przekazywaniu trudnych informacji, bezpośrednie przejście do sedna sprawy, pomimo ryzyka urażenia kogoś.
Pośrednia: W konfliktach albo przy przekazywaniu trudnych informacji, zachowanie miłych, serdecznych relacji, pomimo ryzyka niezrozumienia.
Emocjonalna /Neutralna Emocjonalna: Okazanie emocji i serdeczności w komunikacji. Nawiązywanie i utrzymywanie związków osobistych i społecznych.
Neutralna: Istotą jest zwięzłość, precyzja I brak emocjonalnego zaangażowania w komunikacji.
Formalna/Nieformalna Formalna: Przestrzeganie surowych procedur i rytuałów.
Nieformalna: Korzystne są bliskie  znajomości i spontaniczność.

Style myślenia

Dedukcyjny /Indukcyjny Dedukcyjny: Podkreśla pojęcia, teorie i ogólne zasady. Następnie poprzez logiczne rozumowanie wyciąga z nich praktyczne wnioski i buduje zastosowania.
Indukcyjny: Zaczyna od doświadczeń, konkretnych sytuacji i przykładów. Następnie, używając intuicji formułuje ogólne modele i teorie.
Analityczny /Systemowy Analityczny: Rozdzielenie całości na składniki pierwsze. Rozebranie problemu na małe kawałki.
Systemowy: Połączenie części w jedną całość. Badanie połączeń pomiędzy elementami i skupienie na jednym systemie.

Źródło: Philippe Rosinski,  Coaching Across Cultures, Nicholas Brealey Publishing, London 2003.

Wskazówki te są niezwykle cenne w praktyce biznesowej, podobnie jak kolejny – Model Rozwoju Wrażliwości Kulturowej M. Bennetta opisujący następujące poziomy wrażliwości kulturowej jednostki:

  1. Zaprzeczenie (zaprzeczanie istnienia różnic kulturowych)
  2. Obrona (poczucie wyższości, deprecjacja lub przejęcie kultury)
  3. Minimalizacja (koncentracja na podobieństwach)
  4. Akceptacja
  5. Adaptacja
  6. Integracja22.

Dzięki obu tym modelom dość sprawnie można zdiagnozować poziom wrażliwości menadżera lub zespołu (w przypadku coachingu grupowego) i zastosować odpowiednia interwencję. Opierając się na jego założeniach autorka opracowała własny model Strategii Rozwoju Wielokulturowego, który został przedstawiony w dalszej części artykułu, po studium przypadku.

Jednym z najnowszych (2007) jest Zintegrowany Model Uniwersalny (Uniwersal Integrated Framework) opracowany przez Law, Irelanda i Husseina jako wynik praktyki coachingowej w Afryce, Azji i Europie.

Model obejmuje następujące aspekty:

  1. Stały rozwój zawodowy (osiąganie doskonałości zawodowej coacha)
  2. Docenianie środowiska kulturowego
  3. Elastyczność (prowadzenie zarówno coachingu jak i mentoringu)
  4. Wielokulturowa Inteligencja Emocjonalna
  5. Komunikacja i mechanizm feedbacku23

Najbardziej praktyczne zastosowanie w tym złożonym modelu ma, z punktu widzenia autorki, koncepcja Kulturowej Inteligencji Emocjonalnej (Cultural Social Intelligence)24. Chociaż idea Inteligencji Emocjonalnej została spopularyzowana przez Golemana dość dawno25, to jej wymiar kulturowy wciąż nie jest w pełni rozwinięty. Model zaproponowany przez Law, Ireland i Hussein (Model 2.) w ujęciu praktycznym, składa się z następujących wymiarów:

Model 2 – Zintegrowany Model Uniwersalny – ujęcie praktyczne

aa

Źródło: J. Passmore, H. Low, Cross-cultural and Diversity Coaching [w:] Diversity in Coaching pod red. J. Passmore, Kogan Page, London and Philadelphia 2009.

  1. Kompetencje osobiste (sposób zarządzania sobą). Składa się z dwóch elementów:
  • Samoświadomość –  akceptacja i szacunek do  siebie, świadomość emocji własnych i innych osób a także poznania, zasobów i intuicji.
  • Autoregulacja –  zdolność zarządzania własnymi emocjami i motywacją.
  1. Kompetencje społeczne (sposób zarządzamy relacjami). Składa się z dwóch elementów:
  • Empatia – świadomość uczuć, potrzeb i obaw  innych osób.
  • Umiejętności społeczne – wpływanie na innych, współpraca, bycie liderem, zarządzania duchem zespołu, rozwiązywanie konfliktów.
  1. Kompetencje kulturowe (sposób zarządzania zmiana organizacyjną). Składają się z:
  • Świadomość innych kultur (Oświecenie)
  • Zarządzanie kulturami organizacyjnymi (Mistrzostwo)

Kompetencje kulturowe określają zarówno poziom otwartości na inne kultury, ich wartości i idee, jak i gotowość do analizy założeń własnej kultury.

  1. Kompetencje zawodowe (wiedza i podejście coacha). Zawierają w sobie:
  • Refleksja nad własną praktyką – dawanie i odbieranie informacji zwrotnych.
  • Stały rozwój zawodowy26.

Przedstawiony powyżej model z podziałem na grupy kompetencji z punktu widzenia praktyki zawodowej coacha jest niezmiernie przydatny. Z doświadczeń autorki wynika, że dość często osoby pracujące w wielokulturowym zespole są zupełnie nieświadome cech charakterystycznych kultury swoich współpracowników a wynikające z różnic wyzwania traktują jako ich osobiste lub profesjonalne niedociągnięcia.  Pracujący w Europie menadżerowie, gdy stykają się z niepunktualnym rozpoczynaniem telekonferencji u swoich azjatyckich współpracowników, postrzegają to jako brak zaangażowania lub niewłaściwe podejście (czyli jako niskie kompetencje osobiste), zamiast widzieć w tym kwestię kulturową: odmienne od europejskiego azjatyckie postrzeganie czasu. Dlatego ważne jest budzenie świadomości kulturowej oraz wiedza, że kompetencje kulturowe można rozwijać tak, jak inne umiejętności zawodowe. Coaching może znacznie podnieść świadomość członków zespołu w tym temacie oraz poszerzyć ich percepcję świata.

****

Studium przypadku  – Indie

Międzynarodowa organizacja pozarządowa w porozumieniu z rządem indyjskim oraz akademickimi ośrodkami badawczymi w latach 2007-9 prowadziły rozległy projekt badawczy. W skład grupy projektowej weszły osoby z Europy (Austria, Niemcy, Polska), Indii i Australii.  Badaniami kierował niemiecki badacz – Christopher.

Christopher, jako rodowity Niemiec, naukowiec i przedsiębiorca, pochodzący z kulrury niskokontekstowej, oczekiwał wykonania prac na czas, według procedur, zgodnie z ustalonym wcześniej harmonogramem. Zarządzał przy tym dyrektywnie, utrzymując dystans, komunikując się tylko służbowo, nie nawiązywał bezpośrednich, emocjonalnych relacji. Nie uczestniczył we wspólnych wieczornych tańcach i śpiewach charakterystycznych dla kultury Indii. Głównym problemem było to, że nie mógł sobie poradzić z wysoką i niekiedy niespodziewaną absencją indyjskiego personelu, niską koncentracją na rezultatach, brakiem dobrego organizowania zadań u podwykonawców, opóźnianiem prac. Skutkowało to stresem i napiętymi relacjami, co nie sprzyjało rozwojowi badań.

Zadaniem coacha stało się zwrócenie uwagi Christophera na to, że większość problemów nie bierze się jedynie z braku zawodowych czy też osobistych umiejętności personelu, ani też niskiego zaangażowania. Coach zwrócił uwagę na specyfikę kultury Indii z jej charakterystycznym azjatyckim stylem myślenia, alogicznością, koncepcją czasu, komunikacją wysokiego kontekstu. Przy czym akceptacja kultury nie miała oznaczać zgody na brak rezultatów. Christopher nie tylko ustalił swój osobisty plan rozwoju, lecz także skoncentrował się na poszukiwaniu metod organizacji i motywacji personelu osadzonych w tej kulturze. Harmonogram spotkań coachingowych był początkowo bardzo ścisły, przez pierwszy miesiąc sesje odbywał się codziennie, tak, aby oprócz długoterminowych planów rozwoju, szybko reagować na aktualne wydarzenia dnia codziennego.

Christopher dość szybko zrozumiał i z czasem polubił kulturę Indii. Nauczył się „bycia”, redukcji stresu, utrzymywania otwartych relacji.  Poświęcił wiele czasu na nauczenie Hindusów planowania, koncentracji i dążenia do celu, co było jego własną spontaniczną inicjatywą. Zaadaptował do swojego życia wysoką wartość wielopokoleniowych relacji rodzinnych, charakterystyczną dla Azji, swobodne wyrażanie emocji. Z czasem zdobył zaufanie okolicznej ludności, która poprosiła go o mediacje w kilku wieloletnich sprawach sądowych. Jako, że mediacje te zakończyły się sukcesem, jest on obecnie chętnie zapraszany do kolejnych międzynarodowych projektów w Indiach i Ameryce Łacińskiej.Efektem tego typu wielokulturowych interwencji coachingowych oraz studiów nad pracami wcześniejszych badaczy, jest prezentowany poniżej autorski Model Strategii Rozwoju Wielokulturowego:

  1. Rozpoznanie sytuacji (czy mamy do czynienia z różnicami kulturowymi)
    Na wstępnym etapie coachingu istotne jest określenie jakiego rodzaju kompetencji dotyczą luki rozwojowe. Brak rozumienia kulturowego podłoża problemów może skutkować niską kulturą współpracy i zaangażowania, co przekłada się na wyniki pracy. Rozpoznanie, że mamy do czynienia z różnicami kulturowymi powoduje, że uwaga zostaje przeniesiona z indywidualnych konfliktów interpersonalnych na poszukiwanie wspólnych rozwiązań dla obu stron.
  2. Rozpoznanie różnic (opisanie różnic oraz wyzwań przed jakimi stawiają)
    Pomocne są w tym celu opisane wcześniej modele, zwłaszcza Rosinskiego. Porządkują one grupy zagadnień, łatwiej jest je opisać, analizować i wyciągnąć wnioski. Z drugiej strony istnieje niebezpieczeństwo zbudowania w oparciu o modele błędnych, stereotypowych założeń, należy więc z nich korzystać ostrożnie.
  3. Wzajemna edukacja kulturowa
    Edukacja kulturowa jest wstępnym etapem poszerzania percepcji świata. Poszerzenie wiedzy na temat historii i dziedzictwa kulturowego, wybitnych osiągnięć i przewag a także obszarów rozwojowych i tematów taboo kultury w której się pracuje jest bardzo przydatna. Edukacja nie obejmować jedynie treningów komunikacji wielokulturowej czy coachingów. Promowanie kultur może w organizacjach odbywać się poprzez konferencje, festiwale obcych kultur, stworzenie systemu zarządzania wiedzą kulturową i inne.
  4. Opracowanie strategii (podejścia, komunikacji, sposobu działania)
    Sama wiedza i akceptacja kultury – to nie wszystko, gdyż nie rozwiązuje ona istniejących problemów. W firmach wielokulturowych nadal obowiązują standardy biznesowe, takie jak określona jakość obsługi, dostarczenie usługi w terminie. Kolejnym więc etapem jest wypracowanie efektywnych  rozwiązań ułatwiających współpracę.
  5. Głębokie zrozumienie obcej kultury
    Głębokie zrozumienie obcej kultury jest mistrzowskim poziomem funkcjonowania w kontekście wielokulturowym. Zakłada rozumienie podłoża różnić, umiejętność wykorzystania ich w praktyce biznesowej a także, niekiedy, zaadaptowanie niektórych zachowań czy podejścia jako lepiej sprawdzających się w życiu.

****

Kwestie do dalszych badań

Szczególną kwestią do dalszych badań w obszarze coachingu wielokulturowego są zagadnienia etyczne, które coach powinien rozpatrywać w kontekście kultury, w której się porusza. Wszelkie istotne zasady etyczne dyskutowane w salach konferencyjnych Europy czy USA, powinny zostać nałożone na siatkę różnic kulturowych i poziomy wrażliwości kulturowej. Szczególnie należy zwrócić uwagę na kwestię prawdomówności coacha, sposób udzielania informacji zwrotnej, sposób określania obszarów rozwojowych i inne, które jeśli niewłaściwie zastosowane mogą zdecydowanie przyczynić się do braku skuteczności interwencji27.

Rozważając bardziej szczegółowe aspekty kultury, nie sposób nie zauważyć także jeszcze innej kwestii. Różnice istnieją nie tylko w obrębie jednego narodu (np. połnoc-południe), lecz także wynikają z innych czynników takich jak: gender, orientacji seksualnej, wieku, różnic wyznaniowych i wykształcenia. Choć orientacji tych jeszcze nie obejmuje żaden model, w praktyce biznesowej można spotkać się z nimi dość często. W literaturze określane są mianem różnorodności (diversity)28 –  traktowanie różnic nie tylko z punktu widzenia kultury ale także przytoczonych wyżej czynników. Coach nie powinien ignorować kwestii różnorodności lub traktować jako taboo, bez względu na własne preferencje i upodobania.

Podsumowanie

Niniejszy artykuł miał na celu zapoznanie czytelników z podstawową tematyką w obszarze coachingu wielokulturowego. Zostały w nim zaprezentowane lokalne uwarunkowania tego typu coachingu, następnie, w skrócie, modele coachingu wielokulturowego przydatne w praktyce biznesowej, a także ich zastosowanie w praktyce coachingu niemieckiego naukowca pracującego w Indiach. Na zakończenie autorka pragnie wyrazić nie tylko własną opinię, lecz także wielu kolegów i koleżanek, że wielokulturowa podróż coachingowa jest wielką przygodą. Poszerza praktykę zawodową o nowe perspektywy, obszary i  wiedzę. Przynosi osobisty i zawodowy rozwój.

Bibliografia

  1. Bennett, M., Towards Ethnorelativism: A Development Model of Intercultural Sensivity. Education for the Intercultural Experience, red. R.M. Paige. Intercultural Press, Yarmouth 1993.
  2. Goleman, D. Emotional Intelligence: Why it matters more than IQ, Bloomsbury, Londod, 1995.
  3. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Press, Garden City, NY, 1976.
  4. Red. Harrison, L.E., Huntington, S. P., Kultura ma znaczenie, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2003.
  5. Hofstede G.H., Culture’s Consequences – International Differences in Work-Related Value, Sage, Beverly Hills, 1980.
  6. Hofstede G.H., Cultures and Organizations – Software of the Mind, McGraw-Hill UK, London 1991.
  7. Magala, S., Cross-Cultural Competence, London, Routledge 2005.
  8. Red. Passmore, J.,  Diversity in Coaching, Kogan Page, London and Philadelphia 2009.
  9. Peterson, D., Executive coaching in a cross-cultural context, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research” 2007, Vol. 59, nr 4, s. 261.
  10. Rosinski, P., Coaching Across Cultures, Nicholas Brealey Publishing, London 2003.
  11. Słownik języka polskiego, http://sjp.pwn.pl (15.04.2009).
  12. Sood, Y., Coaching in India [w:] Diversity in Coaching pod red. J. Passmore, Kogan Page, London and Philadelphia 2009, s. 127-133.
  13. Red. Stober, D.R., Grant, A.M., Evidence Based Coaching Handbook, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2006.
  14. Trompenaars, F., Riding the Waves of Culture, Nicholas Breadley, London 1993.
  15. Trompenaars, F., i Hampden-Turner, C., Riding the Waves of Culture. Understanding cultural diversity in business, Wydanie II, Nicholas Breadley, London 1997.

Przypisy

  1. Friedman T.L., The World Is Flat. A Brief History of the Twenty-first Century, Farrar, Straus and Giroux, April, 2005.
  2. Red. Harrison, L.E., Huntington,  S.P., Kultura ma znaczenie, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań 2003, s. 12.
  3. Ibidem, s. 38-41.  Konferencja jest także znana z głośnej polemiki na temat relatywizmu kulturowego oraz ambiwalentnego rozumienia postępu, jaki Zachód narzuca reszcie świata. Jednak większość autorów ( F. Fukuyama, M. Porter, L. Harrison) zgadza się, że jedne kultury służą bardziej swoim użytkownikom, niż inne.
  4. Peterson, D., Executive coaching in a cross-cultural context, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research” 2007, Vol. 59, nr 4, s. 261.
  5. Lowman, R.L., Coaching and Consulting in Multicultural Contexts. Integrating Themes and Issues, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research” 2007, Vol. 59, nr 4, s. 297.
  6. Rosinski, P., Abbott, G.N., Coaching from a Cultural Perspective, [w:] Evidence Based Coaching Handbook, pod    red. D. R. Stober, A. M. Grant,  John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2006, s 256.
  7. Ibidem, s.257.
  8. D. Peterson, Executive coaching in a cross-cultural context, „Consulting Psychology Journal: Practice and Research” 2007, Vol. 59, nr 4, s. 261.
  9. K. Tulpa, F. Bresser, Coaching in Europe [w:] Diversity in Coaching pod red. J. Passmore, Kogan Page, London and Philadelphia 2009, s 25.
  10. Ibidem, s. 21.
  11. Słownik języka polskiego http://sjp.pwn.pl (15.04.2009).
  12. Red. Harrison, L.E., Huntington, S.P., op. cit., s. 14.
  13. Rosinski, P., Abbott, G.N., Coaching from a Cultural Perspective, Op. Cit., s. 255.
  14. Hall, E.T., Beyond Culture, Anchor Press, Garden City, NY, 1976.
  15. Ibidem, s.15.
  16. Hofstede G.H., Culture’s Consequences – International Differences in Work-Related Value, Sage, Beverly Hills, 1980, s. 23.
  17. Hofstede G.H., Cultures and Organizations – Software of the Mind, McGraw-Hill UK, London 1991.
  18. Trompenaars, F., i Hampden-Turner, C., Riding the Waves of Culture. Understanding cultural diversity in business, Wydanie II, Nicholas Breadley, London 1997.
  19. Rosinski, P., Abbott, G.N., Coaching from a Cultural Perspective, Op. Cit., s. 259-260.
  20. Ibidem, s. 258.
  21. J. Passmore, H. Low, Cross-cultural and Diversity Coaching [w:] Diversity in Coaching pod red. J. Passmore, Kogan Page, London and Philadelphia 2009, s 8.
  22. Bennett, M., Towards Ethnorelativism: A Development Model of Intercultural Sensivity. Education for the Intercultural Experience, red. R.M. Paige. Intercultural Press, Yarmouth 1993.
  23. Passmore, J.,  Low, H., Cross-cultural and Diversity Coaching [w:] Diversity in Coaching pod red. J. Passmore, Kogan Page, London and Philadelphia 2009, s. 10.
  24. Ibidem, s.12.
  25. Goleman, D. Emotional Intelligence: Why it matters more than IQ, Bloomsbury, Londod, 1995.
  26. J. Passmore, H. Low, Cross-cultural and Diversity Coaching … Op. Cit., s. 13.
  27. W krajach azjatyckich raczej nie udziela się bezpośredniej informacji zwrotnej i nie odmawia wprost. Nie jest mile widziane przyznawanie się do błędu lub wskazywanie w kompetencjach. Por:  Y. Sood, Coaching in India [w:] Diversity in Coaching pod red. J. Passmore, Kogan Page, London and Philadelphia 2009, s. 127-133. 
  28. Por. Magala S., Cross-Cultural Competence, London, Routledge 2005.