Bożena Wujec, Kadry w Polsce 2007, Nowoczesna Firma, Instytut Zarządzania, Warszawa 2007

Fenomen coachingu z jednej strony polega na jego nowatorskim podejściu: coaching ukierunkowany jest na osiągnięcie konkretnego celu, a ten w biznesie przekłada się na pieniądz. Skuteczny coaching przynosi zysk lub ogranicza straty. Z drugiej strony coaching jest kontynuacją długiej tradycji doskonalenia się w relacji jeden na jeden, która od starożytności jest uważana za najskuteczniejszą formę uczenia się.

W literaturze wiele mówi się na temat sposobów definiowania coachingu, jego rodzajów oraz samego procesu. Niewiele miejsca poświęca się na opis jego efektów. Także wciąż jeszcze wielu obserwatorów jest zdania, że coaching jest przejściową modą. Jednakże badania, choć nieliczne, ukazują rosnący trend i niezwykle wysoką skuteczność coachingu.

W jakiej sytuacji zastosować coaching? Dla kogo? Po czym poznać, że to właściwy wybór? Czy ten wybór się zwróci, czy przyniesie efekt w postaci np. większego zysku?

Osoby decydujące o budżecie przeznaczonym na coaching zazwyczaj są zainteresowane tym jak wzrośnie efektywność pracy menedżera poddanego coachingowi i jak ta efektywność wpłynie na wzrost wyników organizacji.

Kategorie efektów coachingu

Przykładem wskaźników określających zmiany indywidualne osiągnięte poprzez coaching mogą być:

  • poprawa organizacji czasu pracy,
  • szybkość i trafność podejmowania decyzji,
  • równowaga osobista, głównie pomiędzy życiem osobistym i zawodowym,
  • zadowolenie i zaangażowanie w pracę (lub przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu),
  • rozwój kariery (awans lub zmiana pracy).

Mierzalnymi efektami zmiany dla organizacji osiągniętej poprzez coaching są np.:

  • wzrost produktywności,
  • poprawa jakości,
  • siła organizacji,
  • lepsza obsługa klienta,
  • redukcja kosztów,
  • wzrost zysków,
  • wzrost obrotów.

Niematerialne efekty coachingu dla organizacji to między innymi:

  • lepsze relacje z pracownikami,  z otoczeniem i klientami,
  • lepsza praca zespołowa,
  • zadowolenie z pracy,
  • mniej konfliktów,
  • większe zaangażowanie i motywacja pracowników.

Metody mierzenia efektów coachingu

Istnieje kilka najbardziej popularnych i zarazem miarodajnych metod pomiaru, znanych i stosowanych w wielu analizach dotyczących finansów, marketingu i sprzedaży.

Za najbardziej wiarygodną i dość trudną w realizacji uważana jest metoda porównywania efektów uzyskanych przez osobę coachowaną z osobą niecoachowaną działającą w tym samym otoczeniu i w takiej samej sytuacji.

Inną metodą jest analiza linii trendu. Porównuje się w niej wzrost kategorii badanej, na której nam najbardziej zależy (zysk, sprzedaż, redukcja kosztów) z najbardziej prawdopodobnymi wynikami, które byłyby osiągnięte bez coachingu.

Jeszcze innym sposobem pomiaru jest grupa metod opartych na prognozowaniu i przewidywaniu wyników, jakie osiągane by były bez coachingu z wynikami osiąganymi po coachingu. Jest nią badanie poziomu określonych kompetencji, a także metoda 360 stopni.

Do często stosowanych metod zalicza się także czterostopniowy model oceny efektywności Kirkpatricka, do którego dołączany jest piąty poziom – szacowanie ROI z inwestycji w  coaching metodą dr Philipsa. ROI jest obecnie najczęściej stosowaną metodą obliczania rentowności w kapitał ludzki.

Niniejszy artykuł zawiera przegląd dwóch badań dotyczących efektów coachingu prowadzonych dwoma odrębnymi metodami – metodą ROI według dr Philipsa oraz metodą 360 stopni.

Badanie I

ROI

Ideą przewodnią badań prowadzonych przez grupę naukowców pod kierunkiem dr Joy McGoverna był następujący łańcuch wpływu: coaching prowadzi do działania, działanie to wpływa na biznes, a wpływ ten może być policzalny i maksymalizowany.

Dr Joy McGovern zajmuje stanowisko Vice prezesa zarządu i Menedżera regionalnego w Manchester Consulting. Od 25 lat prowadzi konsultacje, coaching, doradztwo i szkolenia, pomagając ludziom, grupom oraz organizacjom zmieniać się w pożądanym przez nich kierunku. Badania zostały przeprowadzone według czteropoziomowego schematu ewaluacji Kirkpatricka, do którego został dodany piąty poziom dr Philipsa – zwrot z inwestycji i są to:

  1. Reakcja uczestników na program, ich opinie i zamierzone działania.
  2. Uczenie się – kompetencje, których oczekuje się od uczestnika po programie.
  3. Zmiana zachowań – efekt w postaci odmiennych zachowań (działań).
  4. Wyniki biznesowe – związek programu z mierzalnymi i niematerialnymi wynikami biznesowymi.
  5. Zwrot z inwestycji (ROI) – zależność pomiędzy pieniężną wartością rezultatów a kosztami inwestycji.

Uczestnikami badań było 100 osób na stanowiskach kierowniczych, którzy zakończyli uczestnictwo w coachingu w latach 1996-2000. W okresie coachingu 50% z nich było co najmniej wiceprezesami. Ankietowano także „otoczenie” coachingu – bezpośrednich przełożonych uczestników lub przedstawicieli działów personalnych, którzy obserwowali przebieg coachingu i mogli wypowiadać się na temat jego efektów.

Proces coachingu

Programu coachingu, który został dopasowany do indywidualnych potrzeb uczestników, opierał się na trzech podstawowych zasadach:

  1. Coachami były osoby z wieloletnim  doświadczeniem w pracy organizacji., które ukończyły specjalistyczne programy dla coachów i posiadały stopnie naukowe doktorów lub miały ukończone studia MBA.
  2. Programy coachingowe zostały podzielone na dwie kategorie: zorientowane na zmiany umiejętności (55%) i zorientowane na rozwój (29%), 16% to kombinacja powyższych.
  3. Programy coachingowe trwały od 6 do 12 miesięcy. Wszystkie przebiegały według określonej procedury i standardów. Systematycznie prowadzone były protokoły spotkań. Zastrzeżono także poufność informacji, jednocześnie informując przełożonych o postępach uczestników.

Wywiady

Protokół wywiadów odnosił się do pięciu poziomów oceny wymienionych powyżej. Podczas 25-45-minutowego wywiadu kierownicy określali swój poziom satysfakcji w całym okresie coachingu, swoje cele do realizacji w trakcie coachingu, skuteczność ich osiągnięcia oraz trwałe korzyści dla biznesu, które były rezultatem procesu. Wskazywali także na czynniki inne niż coaching, które mogły mieć wpływ na wzrost ich efektywności i na wyniki biznesowe. Następnie dostarczali ocenę roczną wyników biznesowych wyrażoną w pieniądzu. Na koniec określali niematerialne korzyści z coachingu.

Kalkulacja zwrotu z inwestycji (ROI)

Uczestnicy zostali poproszeni także o przeliczenie efektów coachingu, które poprzednio określili (używając swoich własnych metod kalkulacji), a następnie o określenie stopnia trafności swoich ocen. Po serii dopasowań wyizolowano czysty, pozbawiony wpływu innych czynników ROI:

  1. Aby wyizolować efekt coachingu, ROI był mnożony przez procent wzrostu efektywności łączonego z coachingiem (wskaźnik izolacji).
  2. Aby zmniejszyć potencjalne błędy w ocenie wskaźnik ROI był mnożony przez poziom trafności ocen badanych w izolowanym czynniku oraz mnożony przez poziom pewności badanych w ich wskaźniku ROI.

Początkowy wskaźnik ROI był dopasowywany cztery razy i ten „ostrożny” ROI  został użyty jako miara. To zachowawcze podejście zwiększało wiarygodność danych (Philips, 1997):

ROI (%)  =  (Ostrożny ROI- Koszty Programu) x 100
Koszty Programu

Przykład:

Kierowniczka wyższego szczebla uznała, że poprawę swoich zachowań w 50% zawdzięcza coachingowi, a pozostałe 50% to wpływ zaangażowania w proces. Poziom trafności oceny oszacowała na 100%. Następnie określiła ROI swojego coachingu na  215 000 dol. i była o tym przekonana w 90%. Kalkulacja „ostrożnego” ROI została przeprowadzona w następujący sposób: 215 000 dol. pomnożono przez 50% (dedykowanie wyników coachingowi) potem pomnożono przez 100% (poziom trafności) i następnie przez 90% (poziom trafności wyrażony wskaźnikiem ROI). Jako wynik otrzymano ostrożny ROI w wartości 96 750 dol. Zakładając koszty programu na 15 000 dol. uzyskano następujący wzór:

ROI (%)  =  $ 96 750 – $ 15 000 x 100
$ 15 000

ROI (%)  = 545%

Zatem firma badanej uzyskała 5,46-krotny zwrot z inwestycji w coaching.

Rezultaty badań:

1. Reakcje

96% uczestników i 74% otoczenia określiło, że byli „bardzo zadowoleni” lub „niezwykle zadowoleni” z procesu coachingu.

2. Uczenie się

Uczestnicy i ich otoczenie osiągnęli następujące priorytety rozwojowe: doskonalenie umiejętności przywódczych (14%) i umiejętności zarządzania (18%), rozwój osobisty (12%), sprawność i wiarygodność biznesowa (15%) oraz umiejętności interpersonalne (35%).

3. Zmiana zachowań

73% uczestników poproszonych o oszacowanie własnej efektywności w osiąganiu celów, określiło jako „bardzo efektywnie” lub „niezwykle efektywnie”.

Czynniki, które szczególnie podniosły efektywność coachingu to: relacje pomiędzy coachem uczestnikiem (kluczowe dla sukcesu coachingu – 87%), jakość informacji zwrotnej (62%), jakość assessmentu (57%), zaangażowanie uczestnika (51%) oraz wsparcie zwierzchników (43%).

Zidentyfikowano także 12 przypadków coachingu, w których kierownicy nie stworzyli nowych zachowań w ani jednym priorytecie rozwojowym.  Przyczyn tego stanu rzeczy uczestnicy dopatrywali się w dostępności uczestnika (44%) i presji obowiązków (25%).

4. Wyniki organizacji

Mierzalne efekty biznesowe objęły wzrost produktywności (53%), jakości (48%), siły organizacji (48%) i obsługi klienta (39%).

Oprócz mierzalnych rezultatów kierownicy i ich organizacje osiągnęły niematerialne rezultaty. Obejmowały one poprawę relacji z bezpośrednimi podwładnymi (77%), współpracownikami (63%) i otoczeniem (71%), a także poprawę pracy zespołowej (67%), wzrost satysfakcji z pracy (61%) i redukcję konfliktów (52%).

5. Zwrot z inwestycji

Przy ostrożnej kalkulacji ROI dla 43 uczestników przeciętnie wyniósł  100 000 dol. lub 5,7 razy początkowej inwestycji w coaching. Według Philipsa (1997), jeżeli program nie generuje przynajmniej 25% zwrotu z inwestycji w pierwszym roku, jest inwestycją nieopłacalną. Zgodnie z niniejszymi badaniami, coaching jest bardzo dobrą inwestycją.

75% próby (uczestnicy i otoczenie) określiło wartość coachingu na „o wiele większą” niż pieniądze i zainwestowany czas. 77% uczestników oceniło, że całkowita wartość ich coachingu była wyższa niż +3, a 54% wyższa niż +4.

Jako ostateczne określenie postrzeganej wartości coachingu, zapytano uczestników czy zarekomendowaliby coaching innym. Ponad 93% zapytanych odpowiedziało twierdząco.

Co wpływa na efekty coachingu?

Przedstawione badania dostarczyły informacji o czynnikach, które wspierają skuteczność coachingu. Są to:

Dobór coachów
Coachowie, który uczestniczyli w badaniach, byli precyzyjnie wyselekcjonowaną grupą oraz przestrzegali struktury procesu coachingowego. Także relacja pomiędzy uczestnikiem i coachem ma fundamentalne znaczenie i należy zwracać szczególną uwagę na to dopasowanie.

Silne wsparcie organizacyjne
Wsparcie organizacyjne, szczególnie dotyczące przełożonych uczestników i sposobu komunikowania organizacji o programie, jest ważnym czynnikiem sukcesu coachingu.

Mierzenie i komunikowanie efektu
Odpowiedzi uczestników na pytania dotyczące zmiany zachowań, konkretnych wyników biznesowych i zwrotu z inwestycji były bardzo znaczące. Zauważyli oni wzrost swojej wrażliwości na to, w jaki sposób ich umiejętności i zachowania wpływają na organizację. Komunikowanie pomyślnych rezultatów coachingu wpływa na wzrost akceptacji coachingu kierowniczego w organizacjach i wzbudza chęć udziału w nim.

Badanie II

Feedback 360 stopni i coaching

Feedback 360 stopni jest określany jako zbieranie informacji na temat zachowania badanej osoby od jej przełożonych, podwładnych, kolegów i innych osób z otoczenia, np. klientów i dostawców. Wielu coachów używa tego badania do rozpoczęcia procesu z klientami uważając, że jest to jedna z najlepszych metod podnoszenia świadomości na temat silnych i słabych stron menedżera.

Organizacja, która wdraża narzędzie 360 stopni, zazwyczaj czyni to w celu monitorowania procesu rozwoju pracowników, ich oceny, dawania im właściwego wsparcia i follow up. Jednym z najlepszych procesów rozwoju i follow up jest osobisty coaching.

Opisywane badanie zostało przeprowadzone przez Elizabeth C. Thach,  profesora w School of Business & Economics na Sonoma State University w Kalifornii. Wzięło w nim udział 281 menedżerów wysokiego szczebla i osób z tzw. wysokim potencjałem. Specyficznymi kryteriami wyboru osób do coachingu były:

  • stanowisko dyrektora, prezesa, wiceprezesa lub tzw. wysoki potencjał rozwojowy,
  • minimum 6 miesięcy doświadczenia na stanowisku kierowniczym w danej firmie,
  • dobrowolne zgłoszenie się do badania.

Procedura badań

Procedura badań opierała się na wnioskach płynących z najlepszych rynkowych praktyk. Badane osoby miały wsparcie od najwyższego kierownictwa, a wyniki badania 360 stopni miały być połączone z dalszym rozwojem zawodowym i celami, do których należały szczególnie dwa:

  1. Podniesienie ogólnej efektywności menedżera.
  2. Podniesienie liczby gotowych do awansu osób z 1 do 2 w obszarze 60 strategicznych stanowisk dla firmy.

System rozwoju najwyższego  kierownictwa został tak zaplanowany, aby był połączony także z innymi procesami w firmie, takimi jak system oceny pracowników, rekrutacja, ścieżki kariery. Po raz pierwszy od wielu lat ocena ta wiązała się również z awansem i wynagrodzeniami.

Procedura oceny była wdrażana w trzech fazach w okresie prawie trzech lat.

Faza I  – zaplanowanie i pilotaż badania 360 stopni

Faza ta polegała na zaplanowaniu badania. Zewnętrzny konsultant robił wywiady ze wszystkimi kluczowymi osobami w celu zidentyfikowania kompetencji przywódczych niezbędnych do zrealizowania strategii organizacji w ciągu kolejnych 5 lat.

Następnie została przygotowana ankieta zawierająca pytania mierzące 17 kluczowych kompetencji przywódczych w 74 obszarach. Ankieta była wypełniana przez podwładnych, przełożonych, kolegów oraz samych badanych. Ankiety były wysyłane e-mailem bezpośrednio do coacha, po czym następowało spotkanie coacha się z menedżerem w celu omówienia wyników badań i określenia plan rozwoju.

Pilotaż obejmował 360 kwestionariuszy i 57 menedżerów. Dane z tego pilotażu nie zostały uwzględnione w badaniach, ponieważ proces i niektóre pytania w kwestionariuszu zostały zmodyfikowane po informacji zwrotnej otrzymanej po pilotażu.

Faza II – 12 miesięcy coachingu jako wdrożenie wniosków z badania 360 stopni

Faza ta obejmowała 168 menedżerów w ciągu jednego roku. Proces początkowo został zaplanowany tak, że budżet korporacyjny obejmował tylko 100 menedżerów. Z czasem stał się tak popularny, że wielu kierowników chciało go sfinansować z budżetu własnego departamentu.  W drugiej fazie użyto zmodyfikowanego kwestionariusza, a jedna sesja została rozszerzona do czterech spotkań.

Proces coachingu wyglądał następująco:

  1. Pierwsza sesja coachingowa obejmowała godzinne spotkanie podsumowujące wyniki ankiet i wstępne zaplanowanie drogi rozwoju. Coach miał także pomóc menedżerowi określić jeden do trzech obszarów rozwoju i jedną mocną stronę osobowości. Podczas krótkiego szkolenia menedżer dowiadywał się, jak przeprowadzić rozmowę z oceniającymi go osobami, jak im podziękować za feedback  i w jaki sposób poprosić o wsparcie podczas procesu rozwoju
  2. Druga sesja coachingowa – miesiąc później – to godzinne spotkanie z coachem na temat tego, jak przebiegła rozmowa kierownika z oceniającymi go osobami.
  3. Trzecia sesja – trzy miesiące później – obejmowała godzinne spotkanie  z coachem w celu określenia planu rozwoju i umiejscowienia go w czasie, tzn. ustalenia konkretnych dat i kroków. Miała także na celu zidentyfikowanie potencjalnych przeszkód. Końcowym etapem było przygotowanie rozmowy informacyjnej dla oceniających menedżera osób w celu otrzymania feedbacku na temat jego postępów w rozwoju.
  4. Czwarta sesja coachingowa – pięć miesięcy później – trwała godzinę i była podobna do trzeciej sesji, celem jej był przygotowanie do minibadania 360 stopni.
  5. Ostatni etap to minibadanie 360 stopni dotyczące tylko tych trzech wybranych przez menedżera do rozwoju zagadnień.

Pomimo że procedura przewidywała tylko cztery spotkania, coach i kierownik mieli ze sobą stały kontakt telefoniczny i e-mailowy.

Faza III

Dotyczyła 113 menedżerów i trwała kolejne 12 miesięcy. Procedura była taka sama jak w fazie II.

Rezultaty

Rezultaty badań zostały zaplanowane następująco:

  1. Wskaźnik uczestnictwa (odpowiedzi).
  2. Efektywność przywództwa.
  3. Wpływ coachingu.

Wskaźnik uczestnictwa w projekcie
Wskaźnik uczestnictwa w projekcie był o wiele wyższy niż zaplanowano, ponieważ do badań i coachingu zgłosiło się więcej  kierowników niż było zaplanowane w budżecie projektu. Ta pozytywna reakcja była także spowodowana dużym zaangażowaniem w projekt najwyższego kierownictwa.

Efektywność przywództwa
Badania wykazały, że w okresie coachingu efektywność kierownictwa wzrosła 55% w fazie II i 60% w fazie III

Wpływ coachingu
Wpływ coachingu był mierzony poprzez ilość przesyłanych e-maili z ankietami, ilość spotkań menedżerów z coachami, ilość i jakość zrealizowania założonego planu rozwoju oraz samoocenę osiągniętych postępów w rozwoju.
Średni zwrot ankiet obejmował 53%. Średnia liczba spotkań z coachem – to 3,6, pomimo że proces maił obejmować 4 spotkania. Było to zapewne spowodowane napiętym grafikiem zajęć kierowników najwyższego szczebla. 95% kierowników określiło swój plan rozwoju jako całkowicie zakończony

Co wpłynęło na osiągnięte efekty?

Do najważniejszych czynników, które pozytywnie wpłynęły na osiągnięte efekty, badani zaliczyli:

  • osobę coacha,
  • umiejętność feedbacku i spotkania informacyjne z osobami oceniającymi,
  • sam proces coachingu,
  • skoncentrowanie się na trzech głównych obszarach do rozwoju.

Do najważniejszych obszarów, które obniżyły sukces projektu, należały:

  • niedopasowanie coacha do osobowości kierownika,
  • brak czasu, napięty grafik zajęć menedżera,
  • zmiany organizacyjne, które niemal na sześć miesięcy zaburzyły cały proces.

Powyższe badania wykazują wysoką skuteczność coachingu w połączeniu z badaniem 360 stopni. Jest on zarówno początkiem procesu, jak i jego miernikiem. Właściwie przeprowadzony może przyczynić się do poprawy komunikacji, wysokiego wzrostu efektywności menedżerów oraz całej organizacji.

Bibliografia

  1. R. R. Kilburg, (1996). „Toward a Conceptual Understanding and Definition of Executive Coaching”, Consulting Psychology Journal 48 (2), 134-144.
  2. D.L. Kirkpatrick,  (1997). “Evaluating Training Programs: Evidence Vs. Proof”, Training and Development Journal 31, 9-12.
  3. D. L. Kirkpatrick, (1983). “Four Steps to Measuring Training Effectiveness”, Personnel Administrator 28 (11), 19-25.
  4. J. J. Philips, (1997). Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. Houston: Gulf Publishing Company.
  5. J. McGovern, „Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment”, The Manchester Review 6 (1), 3-11.
  6. E. C. Thach,  (2002). “The impact of executive coaching and 360 feedback on leadership effectiveness”, Leadership and Organization Development Journal 23/4, 205-213.
  7. A. Stajszczak, (2006) „ROI a Zasoby Ludzkie”.