Motywacja do rozwoju osobistego na tle poziomów świadomości Davida R. Hawkinsa

Bożena Wujec, Agnieszka Baranowska, COACHING REVIEW 1/2016 (8) s. 88–104, ISSN: 2081-7029DOI: 10.7206/cr.2081-7029.36

Abstrakt

Celem artykułu jest pokazanie, w jaki sposób poziom świadomości jednostki determinuje jej motywację do świadomego rozwoju. W pierwszej części artykułu przedstawiona została koncepcja poziomów świadomości oraz Mapa Świadomości amerykańskiego psychiatry i badacza Davida R. Hawkinsa. Druga część jest dyskusją nad tym, w jaki sposób można wykorzystać przedstawiony model w praktyce coachingowej, tak aby coach mógł w pełni wspomóc klienta nie tylko w potrzebach rozwojowych wynikających z jego aktualnego poziomu świadomości, lecz także w przekraczaniu kolejnych progów świadomości ku samodoskonaleniu.

Słowa kluczowe: poziomy świadomości, Mapa Świadomości, motywacja, rozwój świadomości

Towards Motivation for Personal Development. David R. Hawkins’s Map of Consciousness

Abstract

he aim is to examine how the level of consciousness of an individual determineshis/her motivation for personal development. In the first part of the paper, authorspresent the concept of the Map of Consciousness created by the American psychiatrist and researcher David R. Hawkins. In the second part, they discuss how the model can be applied to coaching practice, allowing the coach to fully support the coachee not only in fulfilling his/her development needs stemming from his/her current level of consciousness, but also in reaching subsequent levels of self-improvement.

Keywords: consciousness levels, Map of Consciousness, motivation, development of consciousness

Przeczytaj cały artykuł w pdf

Wykorzystanie neuronauki w coachingu

Marta Czerwiec, Bożena Wujec,  COACHING REVIEW 1/2017 (9) s. 24–41, ISSN: 2081-7029DOI: 10.7206/cr.2081-7029.46 

Toward Neuroscience in CoachingAbstract

This article presents the results of the preliminary study conducted by the authors in the field of neuroscience and coaching. According to the neuroscience findings, each person has his or her own way of looking at the world and responding to it. Those responses fall into patterns, referred to as behavior preferences. There-fore, authors investigated behavioral patterns presented by coaches during their work with clients to define which behaviors make them successful in this area. For the purposes of their study authors used the PRISMBrain Mapping model, which has its scientific basis in neuroscience. Findings from the study will be useful in supporting professional development of coaches, by enabling them to assess their possible competence gap and address it.

Keywords: Coaching, Neuroscience in Coaching, Coaching competences, PRISM Brain Mapping

Wykorzystanie neuronauki w coachingu

Abstrakt

W artykule zaprezentowano wyniki wstępnych badań przeprowadzonych przez autorki w obszarze neuronauki i coachingu. Zgodnie z odkryciami neuronaukowców każdy człowiek postrzega świat w unikalny sposób i inaczej reaguje na otoczenie. Reakcje te tworzą wzorce, określane jako preferencje behawioralne. Z tego względu autorki zbadały wzorce zachowań prezentowane przez coachów podczas ich pracy z klientami, aby określić, jakie zachowania przynoszą sukces w tym obszarze. Dla celów badania autorki korzystały z modelu PRISM Brain Mapping, który ma swoje podstawy w neuronauce. Wyniki badania będą pomocne w procesie wspierania rozwoju zawodowego coachów, umożliwiając im oszacowanie możliwej luki kompetencyjnej i uzupełnienie jej.

Słowa kluczowe: Coaching, Neuronauka w Coachingu, Kompetencje Coachingowe, PRISM Brain Mapping

Przeczytaj artykuł w pdf

Zespoły wielokulturowe – wyzwanie współczesności

Bożena Wujec, Personel i Zarządzanie 9/2018

Polska – (historycznie) krajem wielu kultur

Polskie społeczeństwo jest dziś homogeniczne kulturowo, z dominacją jednej rasy, jednego języka i jednej religii. Łączy nas jedna historia. Jednak w przeszłości istniały tu wpływy zachodnie – niemieckie,włoskie czy francuskie oraz wschodnie – rosyjskie, ukraińskie i tureckie.Mieliśmy w Polsce od wielu wieków środowiska żydowskie i romskie, kulturę śląską,kresową, kaszubską i tatarską. Polska, znajdując się historycznie na skrzyżowaniu kultur łatwo adaptowała różne wpływy, których już dziś nie jesteśmy świadomi, gdyż weszły one na stałe do naszych obyczajów i języka.

Pomimo izolacji ekonomicznej i politycznej drugiej połowy XX wieku, od lat 90. stykamy się w Polsce coraz częściej ze zjawiskiem, które jest oczywistą konsekwencją globalizacji – wielokulturowością biznesu. Nowe zjawiska kulturowe zostały przyniesione do nas wraz z powstawaniem polskich oddziałów międzynarodowych korporacji, np. w postaci kultur organizacyjnych,procedur, wzorów zachować, stylu pracy. Wejście Polski w struktury UE znacznie zintensyfikowało ten proces. I chociaż dyskurs międzykulturowy w Polsce, w obszarze społecznym został w ostatnim okresie zdominowany przez kwestię uchodźców, to w aspekcie biznesowym,  we współpracy wielokulturowej jesteśmy niezwykle aktywni.

Międzykulturowa transformacja polskich zespołów /

Obcokrajowiec szefem polskiego zespołu

Obcokrajowiec, w firmach międzynarodowych działających w Polsce(jeszcze) ubiegłej dekady, był  to zazwyczaj szef wysokiego szczebla, który zarządzał polskim zespołem pracowników. Zespół komunikował się pomiędzy sobą w języku polskim, z szefem na spotkaniach i w korespondencji elektronicznej w języku angielskim, francuskim czy niemieckim. Kontrahentami były zazwyczaj polskie firmy, a jeśli rozwijano kontakty międzynarodowe, to miały one głównie charakter handlowy, z dedykowanym specjalnym przedstawicielem, który znał język obcy, znał kontrahentów osobiście, odwiedzał ich i utrzymywał dobre osobiste relacje.

W ostatnie dekadzie ta sytuacja się zmieniła. Oprócz menadżerów przyjeżdżających do nas do pracy na kilkuletnie kontrakty oraz specjalistów zatrudnianych w ramach różnych krótkoterminowych projektów, coraz więcej obcokrajowców przyjeżdża do nas pracować z wyboru, po prostu jako pracownicy,członkowie polskich zespołów.

Sytuacja ta jest wynikiem kryzysu ekonomicznego poprzedniej dekady końca, kiedy to po osłabieniu się wielu rynków pracy Europy Zachodniej, młodzi Europejczycy zaczęli szukać zatrudnienia poza krajem zamieszkania, także w Polsce. Są oni u nas mile widziani, zwłaszcza na stanowiskach, gdzie potrzebna jest znajomość wielu, niekiedy rzadkich, języków obcych. Chociaż młodzi Polacy już dość powszechnie posługują się językiem angielskim, to znajomość kilku języków obcych wciąż nie jest u nas zbyt częsta.Mieszkańcy wielu naszych Zachodnich sąsiadów od wczesnej młodości komunikują się w 3-4 różnych językach, a w biznesie dość często można spotkać osoby posługujące się nawet 7 językami.

Obywatele świata

Jeszcze do niedawna orientację kulturową kojarzono ściśle z wymiarem narodowym. Mówiliśmy o kulturze niemieckiej,francuskiej, brytyjskiej. Nadawaliśmy jej pewne generalizujące atrybuty, dość precyzyjnie określone kody zachowań i stylów myślenia. Jednak współczesne społeczeństwa Europy coraz bardziej różnicują się pod względem etnicznym,narodowym i społecznym, co powoduje odejście od tradycyjnie rozumianych wymiarów kulturowych. Możemy na przykład w jednym zespole współpracować z kolegą o niemiecko brzmiącym nazwisku, który jest Koreańczykiem, Brytyjczykiem pochodzącym z Pakistanu albo z Francuzem, który ma arabskie korzenie.

Coraz częściej mamy do czynienia z osobami, które utożsamiają się z kilkoma kulturami jednocześnie. W edukacji osoby takie nazywamy dziećmi „trzeciej kultury” (thirdculture kids) a biznesie –obywatelami świata (global citizens)lub pokoleniem współczesnych nomadów.

Współczesny nomad to osoba, która mogła, na przykład, urodzić się w Indiach, uczyć się na amerykańskim uniwersytecie,doświadczenie zawodowe zdobywać w brazylijskim oddziale korporacji globalnej a obecnie mieszkać i pracować w Polsce. Osoby takie mówią zazwyczaj kilkoma lub kilkunastoma językami, uważają się za obywateli świata, różnice kulturowe są dla nich oczywiste i podchodzą do nich bardzo elastycznie,  nie przejawiając większych preferencji. Są dla nich jak różnorodność menu kuchni świata: maja swobodny dostęp do wielu różnych kodów kulturowych. Mają kłopot z odpowiedzeniem na pierwsze zadawane im przy zapoznawaniu się  pytanie: Skąd jesteś? – Where are you from? Łatwiej im jest bowiem odpowiedzieć na pytanie Gdzie jest Twój dom?Where is your home?: zmieniając miejsce pobytu co 5-6 lat, aktualny kraj zamieszkania uważają za swój dom.

Polacy liderami zespołów wielokulturowych

Współczesne zespoły wielokulturowe, to coraz częściej zespoły zarządzane przez polskich menadżerów. Zasadniczo zmienia to dynamikę zespołu i styl jego pracy, a polskich menadżerów stawia przed nowym wyzwaniem.

W zespole składającym się z samych Polaków, dynamika jest w dużym stopniu oczywista. Mamy wielu dobrych menadżerów, którzy świetnie wiedzą, w  jaki sposób różne polskie osobowości i temperamenty w zespole reagują na takie wyzwania biznesowe, jak błędy i pomyłki, nadmiar pracy, sumienność, konflikty czy radzenie sobie z trudnymi sytuacjami. Są zanurzeni w polskiej kulturze od szkoły poprzez studia i swoje doświadczenie zawodowe, więc znają te kody kulturowe.

Sytuacja komplikuje się się, gdy polski menadżer zespołu wielokulturowego sam nigdy nie przebywał  dłużej w obcej kulturze i nie pracował zagranicą, miał jednie szefa obcokrajowca lub tylko pracował w zagranicznej firmie wśród innych Polaków. Zazwyczaj zaczyna się wtedy fascynujący dla wielu polskich menadżerów proces uczenia się nowych kodów kulturowych: jak osoby z innych kultur odmiennie reagują na stres, przeciążenie, jak inaczej rozumieją sumienność i zadaniowość, równowagę pomiędzy życiem osobistym i zawodowym, jak radzą sobie z konfliktami i relacjami dotyczącymi płci.

Język komunikacji zespołu wielokulturowego

Gdy w zespole pojawiają się obcokrajowcy,zmienia się język komunikacji zespołu. Podstawowym językiem biznesowym jest  zazwyczaj język angielski, ale gdy firma wywodzi się jeszcze z jakiejś konkretnej kultury narodowej, to komunikacja codzienna może odbywać się po włosku, francusku czy niemiecku, nie licząc oczywiście języka polskiego. Codzienne komunikowanie się w języku obcym, z jednej strony wymaga od członków zespołu większego wysiłku intelektualnego, ale drugiej strony motywuje i mobilizuje do doskonalenia kompetencji językowych.Firmy chętnie oferują kursy nauki niezbędnych w pracy języków i cieszą się one wysokim zainteresowaniem wśród pracowników.

Zapewne w kolejnych latach będziemy świadkami jeszcze większego zróżnicowania kulturowego i językowego w polskich firmach,tak jak jest to na przykład w Holandii, czy Belgii gdzie połowa pracowników ma odmienną narodowość a komunikacja codzienna odbywa się nawet w kilkunastu językach obcych.

Matriksowa struktura zespołów wielokulturowych

Tradycyjnie jeden zespół ma jednego bezpośredniego szefa oraz kilku zwierzchników, w hierarchii pionowej. Wie do kogo raportuje i jakie są zasady komunikacji formalnej. Obecnie, coraz więcej zespołów ma tak zwaną strukturę matriksową, która w branżach związanych z nowymi technologiami, istnieje już od dawna. Jej cechą charakterystyczną jest to, że jeden zespół ma kilku szefów w hierarchii poziomej, lub też poszczególne osoby w zespole raportują do innych szefów. Przełożeni takiego zespołu mogą także znajdować się w innych krajach, co sprawia, że członek zespołu może podlegać jednemu szefowi w Polsce, oraz innemu przełożonemu za granicą.

Dodatkowo, intensywny rozwój technologiczny ostatnich lat przynosząc zjawisko globalnej wirtualizacji sprawił, że w jednym zespole mogą znaleźć się specjaliści z Polski, Holandii, Chin, Indii i Argentyny, którzy pracują codziennie oddaleni o tysiące kilometrów i wiele stref czasowych. Praktycznie rzecz biorąc, obecnie większość zespołów wielokulturowych jest wirtualna.

Nawet jeśli zespół pracuje w jednym miejscu geograficznie, to komunikuje się w systemach, które są dostępne z każdego innego miejsca. Dlatego coraz więcej firm wprowadza jeden dzień tygodniowo tak zwanej pracy z domu (homeoffice), gdyż łatwo można monitorować pracę pracownika w systemie. Jeden lub dwa dni pracy z domu tygodniowo jest dziś światowym standardem: oszczędza się koszty wynajmu przestrzeni biurowej oraz, jak pokazują badania, w większości pracownicy pracują efektywniej z domu, gdzie nie ma tak wielu rozpraszających interakcji interpersonalnych.

Rozwój zespołu wielokulturowego

Rozwój takiego zespołu jest bardzo interesującym zagadnieniem. Zasadniczo,powinno się odróżnić rozwój poszczególnych członków zespołu od rozwoju całego zespołu.

Rozwój poszczególnych członków zespołu – to rozwój ich indywidualnych kompetencji zawarty zazwyczaj w Indywidualnym Planie Rozwoju (Individual Development Plan). Jeżeli ma on charakter naprawdę rozwojowy a nie tylko określający zadania do wykonania i ich oczekiwany poziom, to IPR opiera się na mocnych cechach osobowości i temperamentu pracownika, określa oczekiwaną modyfikację jego zachowań oraz doskonalenie pożądanych umiejętności. Wszystkie te cechy można badać za pomocą zarówno testów psychometrycznych jak i badań 360 stopni, co może ułatwić diagnozę wstępną i  ustalenie działań rozwojowych na przyszłość.

Coraz więcej pracowników jest zainteresowanych tym, aby mieć taki IPR opracowany i potrzebuje systematycznych rozmów rozwojowych ze swoim przełożonym. Dla firm poszukujących nowych pracowników, może być to wkrótce w rekrutacji istotną przewagą konkurencyjną.

Są także i tacy pracownicy, którzy nie są zainteresowani posiadaniem takich planów rozwojowych. Chcą przyjść do pracy,zrobić to co do nich należy i wyjść do swoich prywatnych zajęć po pracy. Nie zawsze takie podejście wynika z braku zaangażowania. Może to także wynikać z temperamentu, niektórych cech osobowości, czy specyficznych zainteresować i stylu życia danej osoby, płynącymi innej kultury lub generacji. Dlatego też coraz częściej mówimy o zróżnicowaniu pracowników (diversity). Diversity oznacza różnorodność nie tylko kulturową, ale także związaną z płcią i orientacją seksualną, z wiekiem, z wyznawaną religią i światopoglądem.Idealnie byłoby, aby indywidualne plany zadań dla pracownika były oddzielone od planów rozwojowych, które powinny być całkowicie dobrowolne.

Rozwój zespołu, to nie tylko suma rozwoju jego członków ale także rozwój kompetencji zespołu jako jednego ciała, jednostki na poziomie społecznym. Interesuje nas wtedy, jakie jest morale zespołu, duch zespołu, efektywność pracy, jak zespół się komunikuje z innymi zespołami, jak dba o swoją wewnętrzną spójność  a także zewnętrzny PR. Wymiary te można dość precyzyjnie mierzyć poprzez diagnozę stanu wyjściowego i określenie dalszego planu działań.

Kompetencje kulturowe

Kompetencje kulturowe dotyczą zarówno całego zespołu jak i poszczególnych jego członków. Jest to obszar określający poziom świadomość na temat kultur z którymi zespół i jego członkowie mają do czynienia. Kompetencje kulturowe obejmują rozumienie kodów kulturowych oraz rozwijanie umiejętności potrzebnych do adekwatnego reagowania na nie: Jak należy przegotować się do spotkania z zespołem z innej kultury? Jak przygotować się do współpracy z nimi?Jak szybko będą odpowiadali na nasze maile? Jak będą reagowali na nasze błędy lub na nasze zwrócenie uwagi co do błędów popełnianych przez nich? Czy pracę po godzinach traktują jako profesjonalny przejaw zaangażowania czy też jako brak umiejętności zarządzania czasem oraz naruszenie równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym? Rozumienie tego typu zagadnień powinno być podstawowym celem rozwoju kompetencji zespołu wielokulturowego.

Podsumowanie

Działania biznesowe wymagają współcześnie poznania wielu zagadnień związanych z zarządzaniem, marketingiem, finansami i prawem. Wymagają także nie tylko biegłej znajomości języków obcych, lecz także zdolności efektywnego komunikowania się z osobami z odmiennych kultur, co nie jest takie proste dla osób, które nie pracowały w środowisku wielokulturowym. Nie mniej jednak, jest to nasza przyszłość.

Od innych kultur uczymy się bardzo wiele, miedzy innymi:

  • Od kultur posiadających bogatsze od nas doświadczenie biznesowe uczymy się dobrych zachowań, na przykład tego, aby nie brać zbyt wiele obciążeń na siebie (co jest uważane za nieprofesjonalne), lecz prosić o wsparcie i dodatkowe zasoby,
  • Od kultur wielojęzykowych, uczymy się sensytywnych kulturowo norm komunikacji biznesowej,na przykład co do struktury i tonu komunikacji elektronicznej
  • Od kultur o wysokiej umiejętności cieszenia się urodą życia, uczymy się zachowania równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym,
  • Od kultur mniej emocjonalnych uczymy się jak dobrze radzić sobie z konfliktami i różnicą zdań,co jak dotąd nie jest naszą najmocniejszą stroną.

Aby skutecznie komunikować się w obrębie kultury, potrzebne są trzy czynniki:

  • Zrozumienie własnej kultury i kultury obcej, z którą mamy do czynienia, aby zdobyć wiedzę, zrozumieć kody kulturowe i mechanizmy zachowań.
  • Elastyczne reagowanie na odmienne zachowania kulturowe, aby dostosować swój styl do konkretnej sytuacji  i kontekstu kulturowego
  • Rozwijanie międzynarodowego stylu komunikacji we wszystkich sytuacjach biznesowych i społecznych,szczególnie w obliczu wyzwań międzykulturowych.

Kompetencje międzykulturowe rozwijamy w różnorodny sposób, między innymi poprzez poszerzanie wiedzy na temat innych kultur, podróże nastawione na interakcje z przedstawicielami innych kultur, a także szkolenia I coachingi międzykulturowe.

Aby lepiej zrozumieć  jakie są różnice i podobieństwa pomiędzy kulturami, używamy „wymiarów” lub „orientacji”kulturowych. Poniżej znajduje się kilka przykładowych orientacji wg. Philipa Rosinskiego.

 

Bożena Wujec – pracuje jako coach i trener międzykulturowy  w wielu krajach Europy i Azji, autorka publikacji na temat relacji międzykulturowych. Prowadzi firmę doradczą Inspired. Kontakt do autorki: bozena.wujec@inspired.pl

Ethics in coaching

Lidia D. Czarkowska, Bożena Wujec, Warszawa, Leadership Coaching jako odpowiedź na wyzwania współczesnego świata, lipiec 2012

Summary: The article describes the significance of coaching in management sciences in connection with current ethical issues. Initially, the authors outline the origins and philosophical foundations of coaching, as well as the present condition of coaching ethics research in literature.

Read More

Geneza i definicje coachingu

Bożena Wujec, Coaching Review 1/2012 

Abstrakt: Artykuł przedstawia konceptualizacją coachingu, to jest, opisuje proces ustalania znaczenia terminu coaching. W tym celu, na początku zostanie opisana etymologia i semantyka coachingu oraz jego geneza. Następnie autorka dokonuje krytycznego przeglądu definicji coachingu w trzech różnych ujęciach: historycznym, alternatywnym i klasycznym. Kolejno, zostaną omówione relacje coachingu do innych form interwencji oraz jego taksonomia. Na zakończenie, zostanie przedstawiona autorka definicja coachingu w kontekście organizacyjnym.

Read More

Harmonia wewnętrzna w realizacji celów

Bożena Wujec, Rozdział zamieszczony w książce pod red. Michała Kułakowskiego “Harmonia w życiu prywatnym i w biznesie”

Abstrakt: W tym artykule przedstawiam koncepcję harmonijnego osiągania celów poprzez zrównoważenie dychotomii dwóch działających w nas sił – siły aktywnej i pasywnej, działania i wyczekiwania. Dynamika ta, jeśli jest zharmonizowana, pozwala nam z jednej strony realizować swoje życiowe marzenia, a z drugiej – robić to bez zbędnego wysiłku, we właściwym miejscu i czasie, dając głęboką życiową satysfakcję i spełnienie.Read More

Infosys – Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych. Studia przypadków.

Żaneta Leduchowska, Bożena Wujec, Rozdział w książce pod red. Lidii D. Czarkowskiej  “Coaching jako wskaźnik zmian paradygmatu w zarządzaniu”

Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych jest nowym trendem w rozwoju pracy zespołowej.Zawiera w sobie aspekty związane nie tylko z funkcjonowaniem indywidualnych osób i grup, lecz także zespołów międzynarodowych w wyjątkowym środowisku pracy na odległość.Read More

Pomiar efektywności projektów rozwoju kadr w przedsiębiorstwach. Perspektywa finansowa. Kiedy wydatki na coaching i szkolenia są kosztem a kiedy inwestycją?

Arkadiusz Stajszczak, Bożena Wujec, Coaching Review 1/2011 (3)

Słowa klucze: efektywność szkoleń, ROI w szkoleniach, wartość coachingu

Rozwój zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie należy do ważnych tematów, zarówno dla badaczy jak i dla praktyków biznesu. W ostatnich latach obszar ten zyskał jeszcze na znaczeniu dzięki powiązaniu go z tematyką konkurencyjności przedsiębiorstw.Read More

Zespół w cyberprzestrzeni – opis praktyki Zarządzanie wielokulturowymi zespołami wirtualnymi w Infosys BPO

Żaneta Leduchowska, Bożena Wujec, Personel i zarządzanie nr 7/256, lipiec 2011, s.26

W związku z globalizacją i rozwojem mediów komunikacyjnych odchodzi się od pracy z ludźmi, którzy są w zasięgu wzroku, do pracy w cyberprzestrzeni. W wielu organizacjach powstają zespoły wirtualne, które niezwykle efektywnie współpracują ze sobą pomimo odległości geograficznych, różnic czasowych, kulturowych i organizacyjnych.Read More

Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych

Bożena Wujec, Rozdział w książce pod red. Lidii D. Czarkowskiej “Coaching – katalizator rozwoju organizacji”;
Referat wygłoszony na II Międzynarodowej Konferencji Coachingu „Coaching jako katalizator rozwoju organizacji”, Akademia Leona Koźmińskiego, 23-25 stycznia 2011

Coaching zespołów wirtualnych, które dodatkowo są wielokulturowe jest złożonym rodzajem interwencji. Zawiera w sobie aspekty związane z nie tylko z funkcjonowaniem indywidualnych osób i grup, lecz także zespołów międzynarodowych i wielokulturowych w wyjątkowym, wirtualnym środowisku pracy.Read More