Kiedy możliwa jest Zmiana? Od struktury sesji do energii zmiany w Coachingu.

Lidia D. Czarkowska, Bożena Wujec, Coaching Review 1/2011 (3), str. 53-74

ABSTRAKT: Autorki w tym artykule dokonały porównawczego przeglądu modeli sesji coachingowych opartych na modelu GROW oraz zaproponowały własny, autorski plan sesji coachingowej użyteczny w pracy z klientem. Model ten uwzględnia ważne czynniki, które są konieczne do dokonania faktycznej zmiany w sytuacji wyjściowej klienta oraz do osiągnięcia zamierzonych przez niego rezultatów.

Słowa klucze: model zmiany, proces zmiany, modele sesji coachingowych, struktura sesji coachingowej

Coaching to więcej niż metoda, to cała metodologia rozwoju potencjału człowieka, która wzbogaca się tak dynamicznie na całym świecie, że śledzenie na bieżąco ciągle pojawiających się nowych podejść i wyłaniających się ciekawych perspektyw mogło by być zadaniem dla całego sztabu ludzi.

Niemal codziennie powstają firmy świadczące usługi w zakresie coachingu i to firmy specjalizujące się w coraz to nowych obszarach ludzkiej aktywności.

Zakres nieustannie poszerza się: od coachingu sportowego, przez świetnie już rozwinięty coaching stosowany w organizacjach jako narzędzie rozwoju pracowników i coaching biznesowy – służący wspieraniu przedsiębiorców w tworzeniu i rozwoju firm i osiąganiu przez nie założonych celów biznesowych aż po life-coaching obejmujący całość życia człowieka bez podziału na sferę prywatną czy zawodową. Pojawiają się też podejścia niezwykle wyspecjalizowane np. coaching odchudzający, coaching zdrowotny, coaching finansowy, wspierający podniesienie dochodów, coaching kreatywny wspomagający proces twórczy dla artystów, a nawet coaching duchowy (spiritual coaching), egzystencjalny służący towarzyszeniu klientom w procesie poszukiwaniu i nadawaniu głębszego sensu i celu swojej egzystencji.

Wraz z rozwojem usług coachingowych rozwijają się też szkoły coachingu przygotowujące specjalistów w rozmaitym zakresie do pełnienia tego zawodu; można nawet mówić o stopniowo zachodzącym procesie profesjonalizacji (por. Czarkowska Lidia D., 2010). Każda ze szkół tworzy własne modele pracy coachingowej, własne opisy procesu coachingu, a nawet autorskie modele sesji coachingowych, w oparciu o które naucza się kompetencji, metod pracy i narzędzi stanowiących profesjonalne wyposażenie coacha.

Celem tego artykułu jest dokonanie porównawczego przeglądu wybranych modeli oraz analizy funkcjonalnej opisanych struktur a także zaproponowanie modelu zmiany i struktury sesji coachingowej spełniających wszystkie istotne dla procesu zmiany elementy. Nie jest naszą intencją wyczerpanie tego tematu – raczej pragniemy porównując rozmaite modele pokazać ich głębsze podobieństwa, specyficzne, powierzchowne różnice oraz wskazać najważniejsze aspekty, które koniecznie powinny znaleźć się w pracy coachingowej z klientem aby zmiana, rozwój nie tylko został zaplanowany, ale też zrealizowany. Nasz artykuł może spełniać funkcję czysto poznawczą, edukacyjną: poprzez dostarczenie informacji na temat wybranych modeli. Jednakże dla nas szczególnie istotne jest aby spełniał funkcję pragmatyczną – pokazując jakie elementy sesji potrzebne są w praktyce coachingowej, aby dostarczyć klientowi wszystkich potrzebnych narzędzi do osiągnięcia założonych rezultatów. Jeśli dodatkowo zostanie spełniona trzecia funkcja, inspiracyjna: poprzez poszerzenie perspektywy, otworzenie dyskusji i zachęcenie coachów do tworzenia kolejnych modeli służących rozwojowi klientów – będziemy bardzo szczęśliwe.

Modele sesji coachingowych

Czym jest model sesji coachingowej? Dlaczego z punktu widzenia nauki ważne jest, aby je tworzyć, opisywać i porównywać? Formułowanie modeli w coachingu służy prezentacji różnorodnych szkół, podejść oraz ich ewolucji. Poza tym, modele służą do zmniejszenia złożoności zjawisk w stopniu umożliwiającym ich poznanie i ułatwiającym zrozumienie rzeczywistości do której się odnoszą. Model teoretyczny jest więc uproszczoną konstrukcją myślową, pozbawioną wielu szczegółów występujących w rzeczywistości, których pominięcie nie może jednak odkształcać istoty badanego zjawiska (por. Henryk Król, 2006, str. 36).

Nie sposób pisać o modelach coachingowych, nie zaczynając od klasyki coachingu. Modelem najszerzej znanym i powszechnie uznawanym za najstarszy jest model GROW (Rys. 1.) opracowany na przełomie lat 70’tych i 80’tych XX wieku oparciu o koncept Inner Game Timothy Gallwey’a (zob. Gallwey T.W. od 1974 do 2009) przez Grahama Aleksandra i Alana Fine’a (Fine, A. 1987). GROW został spopularyzowany przez sir Johna Whitmore’a (1992) i ze względu na to, iż jest to także model najczęściej opisywany w artykułach dotyczących coachingu i coachingowych podręcznikach nie będziemy w tym miejscu zbyt wiele uwagi poświęcać samemu opisowi kolejnych elementów/etapów tego modelu, ale raczej skoncentrujemy się na jego analizie funkcjonalnej. Pomoże to w ukazaniu istoty, odkryciu celu jaki mają spełnić poszczególne części GROW aby w ten sposób zyskać świadomość głębszej struktury, co pozwoli nam porównywać kolejne modele, do tego klasycznego już schematu.

Warto zastanowić się nad tym jakie aspekty coachingowej pracy leżą po stronie coacha, a jakie po stronie klienta w poszczególnych fazach GROW, uwzględniając założenie, że zgodnie z zakresem odpowiedzialności coach dba o przebieg samego procesu (strukturę, formę) zaś klient za treść (zakres, meritum) coachingu, dlatego funkcje poszczególnych faz tego modelu będą inne (chociaż paralelne) z perspektywy coacha i inne z perspektywy klienta.

Model GROW

Faza 1: G, jak Goal – określenie celu jako pierwszy etap procesu coachingowego wynika z fundamentalnego założenia, że w punkcie startu nie warto koncentrować uwagi klienta na tym co jest trudne, na problemach, deficytach i brakach, natomiast warto skupić się na tym, czego klient pragnie, co jest dla niego pozytywne, dobre i pożądane i do czego chętnie będzie zmierzał. Takie założenie pełni kilka istotnych funkcji: nie tylko pozwala wyjść klientowi z bezproduktywnego narzekania, ale też zyskać motywację do podjęcia wysiłku w celu wprowadzenia zmian i utrzymać zaangażowanie konieczne do wytrwania w działaniach służących realizacji celu.

Zadaniem coacha na tym etapie jest towarzyszenie klientowi w odkrywaniu i dookreślaniu jego celów zarówno długoterminowych jak i krótkoterminowych oraz celu sesji poprzez stawianie pytań, poszerzanie jego perspektywy i uważne, odzwierciedlające słuchanie tak aby klient sam słysząc własne słowa doprecyzowywał i klaryfikował samemu sobie własne zamierzenia.

Do poprawnego sformułowana celu w coachingu można zastosować klika narzędzi, m.in. powszechnie znany schemat SMART (specific; measurable/meaningfull; achievable/ attractive /agreed upon; realistic; time based) wzbogacając go o dodatkowe kryteria istotne z perspektywy nie tylko określania, ale także mającej nastąpić realizacji celów klienta. Następnym narzędziem pracy coacha mającym ułatwić klientowi dokonanie zmiany może być skala szacunkowa, za pomocą której klient określi bieżący i docelowy (pożądany) poziom satysfakcji w zakresie związanym z realizacją wybranego celu. Jest to punkt łączący fazę ustanawiania celu z kolejną fazą sesji.

Faza 2: R, jak Reality, polega na zbadaniu stanu bieżącego, eksploracji wyjściowej sytuacji klienta w zakresie przez niego zgłaszanym w chwili obecnej. W tym momencie może pojawić się temat braku satysfakcji, albo wręcz niezadowolenia lub innych negatywnych emocji związanych z tym co jest, dlatego ważne, aby klient poszerzał swój ogląd sytuacji na kilku poziomach. Coach poprzez pytania może wspierać klienta w tym aby nazwał i zrozumiał własne emocje i jednocześnie był świadom faktów oraz swoich rzeczywistych zewnętrznych zachowań. Temu celowi może służyć metoda SWOT, czy też technika dysocjacji poprzez np. opisywanie lub rysowanie przez klienta własnej bieżącej sytuacji z pozycji obserwatora. Eksplorację rzeczywistości warto zrobić zarówno pod kątem wyzwań jak i możliwości, naturalnie pamiętając o jednym z fundamentalnych założeń, że klient już teraz posiada wszelkie potrzebne mu zasoby i nie potrzeba go „naprawiać” (więcej na ten temat w Czarkowska L.D., 2011). Badanie rzeczywistości powinno być jak najszersze, ponieważ skoro klient posiada wszystko, co jest mu potrzebne aby dokonać istotnej dla siebie zmiany, wystarczy, aby dzięki coachingowym pytaniom uświadomił sobie co już ma i co w związku z tym może zrobić. Gdyby jednak sam klient okdrył, że czegoś jeszcze mu brakuje – to może wówczas opracować strategię: jak można to rozwinąć, nauczyć się lub uzyskać.

Faza 3: O, jak Options (opcje, możliwości), a niektórzy dodają też drugie O – jak Obstacles (organiczenia, przeszkody), tym niemniej jest to faza przeznaczona na generowanie nowych możliwości. Konieczne jest dostrzeganie istniejących ograniczeń ale właśnie po to aby znaleźć metody ich przekraczania lub satysfakcjonującej klienta realizacji celu w ramach istniejących granic. Ten etap sesji stawia przed coachem zadanie stworzenia specjalnej przestrzeni sprzyjającej kreatywnemu myśleniu, poszukiwaniu przez klienta rozwiązań i generowaniu pomysłów, wychodzeniu poza rzeczywistość w kierunku możliwej przyszłości. Racjonalna ocena wygenerowanych pomysłów następuje dopiero przy przechodzeniu do kolejnej fazy sesji, podczas której z fantastycznych idei ma się wyłonić konkretny plan działań, zaś jego skuteczność jest uwarunkowana jak najbardziej adekwatnym osadzeniem w rzeczywistości.

Faza 4: W jak Will (wola), Way forward (droga naprzód) albo Wrap up (plan dający zaangażowane działanie). Celem tego etapu jest przełożenie marzeń i wygenerowanych opcji na skonkretyzowany i osadzony w czasie plan działań, zgodnie z uznanymi metodami planowania: ramowo w dłuższym okresie czasu i coraz bardziej szczegółowo w krótszym aż po dokładne określenie tzw. pierwszych kroków, czyli zadań do wykonania od razu (dzisiaj, a najdalej jutro). Jednakże aby mógł powstać jakikolwiek plan, najpierw konieczne będzie dokonanie wyboru spośród całego wachlarza możliwości jednej albo dwóch, które będą urzeczywistniane, dlatego ważne jest by klient miał świadomość kryteriów wyboru, którymi będzie się tutaj kierował. Jaka opcja z jego perspektywy jest najkorzystniejsza i z jakiego powodu? Co dla niego oznacza możliwość zrealizowania tej opcji, a z czym wiązałoby się ryzyko niezrealizowania jej? Jakie mogą wystąpić trudności, przeszkody na drodze do realizacji tego celu i co zrobić aby się do nich przygotować i je ominąć? Kto będzie wspierać klienta na drodze do realizacji tego celu i co będzie temu sprzyjać? O co jeszcze warto zadbać w trakcie?

Podsumowanie poszczególnych funkcji modelu GROW stanowi Tabela 1.

Inne modele sesji coachingowych

Historia rozwoju coachingu zna mnóstwo odmian modelu GROW – od TGROW (Topic) poprzez IGROW (Issue) po ReGROW (Review) aż po inne modele sesji opracowywane przez kolejne szkoły coachingu i nazywane ciekawymi akronimami, które w swej istocie sprowadzają się funkcjonalnie do modelu źródłowego. Różnice między nimi dosyć często polegają na zamianie kolejności poszczególnych etapów, rozbiciu jednego z nich na dwa lub trzy pomniejsze, albo dodaniu jeszcze jakiegoś autorskiego elementu, dlatego wariacje modelu GROW nie będą tutaj omawiane. W zamian za to chciałybyśmy się skoncentrować na przedstawieniu innych znanych modeli: CLEAR, OSKAR, ACHIEVE, ARROW (strzała coachingowa), COACH, STORM. Są one powszechnie znane i stosowane w środowisku coachów. Powstały w uznanych szkołach coachingowych i są szeroko przez nie propagowane. Ich dokładny opis można znaleźć w podanej literaturze oraz w Internecie. Z tego też powodu ograniczyłyśmy się do przedstawienia ich w dużym skrócie w Tabeli 2. w porównaniu do klasycznych czterech etapów sesji coachingowej.

Coaching interwencyjny – model menedżerski GOLD

Istnieje jednak jeden model, który obok GROW, chciałybyśmy przedstawić nieco szerzej, ze względu na jego specyficzne zastosowanie. Model GOLD (Rzycka stosuje się wtedy, gdy wystąpiła jakaś sytuacja trudna, działanie pracownika lub zespołu, które spowodowało negatywne konsekwencje, kiedy zaistniał błąd i istnieje potrzeba dokonania coachingowej korekty, czyli zastosowania tzw. „coachingu interwencyjnego”. Model ten do pewnego stopnia także odzwierciedla strukturę GROW i oparty jest na tych samych założeniach, lecz osadzony w innym kontekście. Struktura modelu GOLD (Tabela 3.) zawiera się w czterech kluczowych pytaniach: co zamierzałeś osiągnąć?, co osiągnąłeś faktycznie?, czego się nauczyłeś?, co zrobisz inaczej następnym razem w tego typu sytuacjach?

Nacisk w tym modelu jest położony na uczenie się z własnego doświadczenia, ex post facto. Zgodnie z porzekadłem, że „doświadczenie to suma popełnionych błędów”, warto spożytkować tego rodzaju sytuacje do rozwoju świadomości konsekwencji swoich decyzji i działań oraz aktywnego i konstruktywnego wyciągnięcia wniosków na przyszłość.

Funkcjonalnie GOLD zawiera te same elementy co GROW:

1. doprecyzowanie celu, który miał być osiągnięty,
2. badanie rzeczywistości, która w tym przypadku negatywnie zweryfikowała przyjęte założenia, potem
3. wyciąganie wniosków i generowanie opcji na podstawie tego, co się wydarzyło oraz
4. kreowanie nowych, skuteczniejszych rozwiązań w analogicznych sytuacjach w przyszłości.

Dobrze jest mieć świadomość, że model ten sprawdzi się w kulturach organizacyjnych, w których istnieje przyzwolenie na popełnianie błędów (naturalnie w granicach finansowego bezpieczeństwa akceptowanych przez daną firmę) – zgodnie z powiedzeniem, że nie popełnia błędów tylko ten, kto nic nie robi. Taki rodzaj kultury organizacyjnej sprzyja rozwojowi pracowników pozwalając im na eksperymentowanie jednocześnie przy zachowaniu odpowiedzialności za rezultaty. Stwarza to dobre warunki dla procesu uczenia się i osobistego zaangażowania w poszukiwanie coraz lepszych rozwiązań na przyszłość.

Ujęcie krytyczne modeli

Oisane modele sesji, z małymi wyjątkami, koncentrują się zazwyczaj na tych samych funkcjach, co model GROW. Chociaż model ten jest pewnego rodzaju punktem odniesienia, nie zawiera on bardzo istotnych elementów pracy coachingowej, to jest – stanu coacha, dopasowania i raportu (jak np. w ARROW). Nie ma także celebracji. Koncentruje się więc on na „twardych” aspektach pracy coacha – samej strukturze do realizacji celów. I chociaż są badane wyzwania związane z aktualna rzeczywistością, to nie ma także badania potencjalnych barier (choć one jako obstacles pojawiły się już w późniejszych odmianach tego modelu).

Jeśli chodzi o inne modele, to – CLEAR opisuje etapy sesji poprzez czynności, nie przez elementy samego modelu. Model OSKAR – w niewielkim stopniu uwzględnia badanie rzeczywistości. Wskazuje on raczej na dystans pomiędzy tym co chcę a tym co jest, bez badania co jest zarówno na poziomie wyzwań jak i możliwości. ACHIEVE charakteryzuje się wysoka złożonością modelu, występuje w nim dwukrotne przejście przez fazę generowania opcji (raz aby wyjść z rzeczywistości, a raz aby odwołać się do konkretnego celu), co może okazać się kłopotliwe w praktyce coachingowej. W modelu strzały coachingowej ARROW – niewielkie jest odniesienie do aktualnej rzeczywistości.

Energetyczny plan sesji coachingowej

W naszej pracy z pięcioma kolejnymi edycjami Studiów Podyplomowych z Coachingu na ALK zauważyłyśmy wiele plusów i minusów przedstawionych tu modeli. To właśnie intensywna praca ze studentami oraz kilkuletnia własna praktyka coachingowa zainspirowały nas do stworzenia autorskiego modelu sesji coachingowej przedstawionego na Rysunku 2.

Jest to raczej nielinearny plan (mapa) sesji – ponieważ podczas kontaktu z klientem dostosowanie do jego toku myślenia i działania może wymagać od coacha elastycznego przemieszczania się pomiędzy poszczególnymi elementami, a nie podążania za przyjętą w góry linearną i sekwencyjną strukturą. Z tego względu będziemy mówić o elementach, a nie o etapach sesji. Energetyczny model sesji składa się z następujących dziesięciu elementów: Stanu Coacha, Relacji, Celów, Zasobów, Barier, Motywacji, Energii, Strategii, Planu i Celebracji. Z tych dziesięciu elementów wynika siedem rodzajów aktywności coacha, który odpowiedzialny jest za proces czuwa nad przebiegiem sesji maksymalnie dostosowanym do potrzeb klienta. Jest to swoisty składnik kompetencji zwanej „dancing with the moment” (por. Whitworth L., Kimsey-House K. Kimsey-House H., Sandahl Ph., 2010) dlatego podczas całej sesji coach będzie dbał o:

• Utrzymywanie własnego „stanu coacha”
• Budowanie relacji i podtrzymywanie kontaktu z klientem
• Ułatwianie klientowi wyjścia poza problem i dookreślania celu,
• Zmniejszanie oporu przed zmianą i barier zewnętrznych
• Tworzenie klientowi warunków do opracowania strategii i konkretyzacji planu działania
• Dostrzeganie i celebrację osiąganych przez klienta rezultatów

Nie są to kolejne czynności, tylko raczej nieustanna świadomość dotycząca tych aspektów pracy coachingowej.

Utrzymywanie „Stanu coacha”

Najistotniejszą sprawą, jeszcze nawet przed stworzeniem relacji coachingowej i rozpoczęciem sesji jest dla coacha wejście w taki stan, który będzie służył jemu i klientowi najbardziej. Określa się go stanem coacha. W literaturze stan taki określa się niekiedy stanem przepływu (Csíkszentmihályi Mihály 2005) czy też stanem mindfulness (Chaskalson Michael 2011). Stan coacha możemy opisać według trzypoziomowego modelu stanu, który składa się z: elementu fizjologicznego – jest nim komfort fizyczny, warstwy emocjonalnej – jest nią komfort emocjonalny, który sprzyja otwartości, wejściu w relację oraz warstwy mentalnej – komfortu intelektualnego, który sprzyja kreatywnemu myśleniu.

Stan coacha można także zdefiniować jako specyficzną postawę. Zakładając trzy komponenty postawy: komponent emocjonalny, kognitywny, wolicjonalny i jako ich rezultat dopiero zewnętrzny efekt w postaci komponentu behawioralnego, możemy uznać, że na spójną postawę coacha składa się: pozytywny sposób myślenia, harmonijne emocje oraz chęć wspierania klienta. Ich rezultatem jest odpowiednie zewnętrzne zachowanie coacha.

Czym jest ten pozytywny sposób myślenia? Określają go fundamentalne założenia coachingowe, min. przekonanie, że klient posiada wszystkie potrzebne zasoby, że jest odpowiedzialnym, kreatywnym, twórczym człowiekiem (Atkinson M., Chois R.T., 2010). Są to podstawowe filary psychologii pozytywnej dotyczące procesu zmiany, człowieka i jego możliwości. Chęć wspierania klienta przejawia się w świadomej obecności, otwartości, i gotowości do towarzyszenia klientowi w jego podróży. Coach chce być dobrym narzędziem, chce stworzyć przestrzeń dla klienta, chce być dostępny, być w kontakcie, chce słuchać. Natomiast to, co nie jest wolą coacha, to wywieranie wpływu, proponowanie własnych rozwiązań czy też skłanianie klienta do zmiany.

Dla coacha jego stan przed rozpoczęciem sesji jest sprawą kluczową, musi zadbać o siebie, aby w najlepszy możliwy sposób zająć się sprawami klienta. Aktualna wiedza o neuronach lustrzanych wyjaśnia w jaki sposób ludzie odczytujemy emocje i zachowanie innych: podczas obserwacji zachowania innych osób dochodzi do automatycznej aktywacji neuronów odpowiedzialnych za empatię, np. odczuwamy ból widząc innych (de Vignemont F. Singer T. 2006). Dlatego też jeśli emocjonalny stan coacha jest niekomfortowy, to będzie on wpływał negatywnie na samopoczucie klienta i na przebieg sesji. Odpowiedzialnością zawodową coacha wobec klienta jest więc zadbanie o swój wewnętrzny stan.

Budowanie relacji i podtrzymywanie kontaktu z klientem

Relacja coach – klient znacznie różni się od relacji terapeutycznej, trenerskiej czy doradczej podstawowym założeniem, że klient posiada, jako człowiek dojrzały, potencjalnie wszelkie zasoby lub wiedzę aby dokonać zmiany. Tymi zasobami są wiedza i doświadczenie klienta, jego mądrość jawna (Kilburg Richard 2000) i ukryta. Rolą coacha jest dopomóc klientowi w wydobyciu tych zasobów i wykorzystaniu ich, wspieranie klienta w używaniu własnej kreatywności i intuicji.

Relacja w coachingu jest oparta na partnerstwie, ma charakter równorzędny, który można określić jako dorosły-dorosły według Analizy Transakcyjnej (Berne Eric 1987). Klient jest osobą dorosłą, która bierze odpowiedzialność za swoje życie, realizację własnych celów i swój rozwój. Coach natomiast dba o zbudowanie zaufania, wzajemny szacunek, akceptację i poufność. Te aspekty, choć w zasadzie charakteryzują postawę coacha, to bezpośredni przekładają się na relację coachingową.

Istotą relacji coachingowej jest nawiązanie i utrzymanie kontaktu głównie poprzez werbalne i niewerbalne dopasowanie i odwzorowanie (Churches Richard, Terry Roger 2010). Wymaga to wysoko rozwiniętych kompetencji coacha związanych z komunikacją interpersonalną, inteligencją emocjonalną i społeczną oraz wiedzą psychologiczną. Niezwykle ważne jest też wielopoziomowe, bezzałożeniowe i otwarte słuchanie, które daje możliwość formułowania odzwierciedlających komunikatów w celu poszerzenia samoświadomości klienta.

Bardzo istotną kwestią dla coacha jest całkowita akceptacja klienta – jego podejścia, jego wartości, światopoglądu i jego życiowych wyborów. Akceptacja ta wybiega daleko poza ramy tolerancji. Coach musi „stać po stronie klienta”. Jeśli w coachingu kulturowym wyzwaniem dla coacha mogą być pewne kulturowe różnice, od diety po przekonania religijne klienta (por. Rosinski Philippe 2011), to w diversity coaching – także płeć/gender (coaching w środowisku homoseksualnym, gdy coachem jest osoba o zdecydowanych poglądach heteroseksualnych) czy też coaching mężczyzn „typu alfa” (gdy coachem jest np. feministka) (por. Pasmore Jonathan 2010). W takich wypadkach coach niejako odsuwa na czas sesji własne preferencje, pracuje z klientem w jego świecie, według jego wartości. Oczywiście, w niektórych przypadkach (jak te opisane powyżej) coach może nie zdecydować się na pracę z klientem, bowiem założeniem relacji coachingowej jest szacunek, komfort i zaufanie obu stron.

Wyjście poza problem i dookreślenie celu

Określenie celu w coachingu niekiedy bywa dość skomplikowanym zadaniem dla samego klienta. Dzieje się tak zazwyczaj, gdy w jego sposobie komunikowania się dominuje wyrażanie niezadowolenia ze stanu obecnego nad opisywaniem przyszłej pozytywnej wizji i celów. W takiej sytuacji coach zazwyczaj pozwala klientowi na ekspresję w sposób, który jest przez niego preferowany. Często ten styl wypowiedzi przypomina narzekanie, wyrażanie obaw czy niezadowolenia ze stanu obecnego. Kolejnym krokiem w takim przypadku jest pomoc klientowi w przeformułowaniu swojej wypowiedzi tak, aby cel został sformułowany pozytywnie. Może temu służyć zestaw tzw. Mocnych pytań, które przekierowują uwagę klienta ze sfery problemu na sferę rozwiązań z deficytów na mocne strony i z ograniczeń na możliwości.

Przy określaniu celu poza zastosowaniem klasycznych, opisanych powyżej kryteriów SMART warto jeszcze:

• zadbać o to, aby cel był sformułowany pozytywnie (czyli określony w kategoriach co pozytywnego klient chce osiągnąć lub zyskać a nie czego negatywnego uniknąć lub co złego zmienić) oraz
• dopytać w jakim zakresie realizacja celu zależy od działań samego klienta i co uczynić aby znalazł się on w kręgu jego wpływu,
• a także w jaki sposób realizacja tego konkretnego celu wpłynie na inne ważne aspekty życia i aktywności klienta oraz na jego relacje społeczne.

Koniecznie trzeba w tym miejscu poruszyć jeszcze jedną, niezwykle istotną kwestię – tzw. „sedno celu”, jego istotę. Sednem celu może być głębsza wartość, jakość, sens lub inny, ważniejszy cel stojący za tym, co chcemy osiągnąć. Tak, jak w gramatyce transformacyjnej mamy strukturę powierzchniową (syntaktyczną strukturę zdania, odnoszącą się do użytych bezpośrednio słów) i strukturę głęboką (odnoszącą się do wyrażanych w ten sposób znaczeń) (Chomsky N., 1957), tak analogicznie warstwy celu mogą mieć różny poziom. Warstwa powierzchniowa celu jest tym, co wypowiadamy, to słowa, których używamy na określenie naszych dążeń. Warstwa głęboka, to jest intencja, zamysł, który stoi z tymi słowami. Cel sformułowany w warstwie powierzchniowej może niekiedy mijać się z jego intencją, tak jak to niekiedy zdarza się w komunikacji, dlatego dobrze aby podczas coachingu klient nie tylko jednoznacznie określił, nazwał to, do czego dąży, ale jeszcze, aby po przyjrzeniu się warstwie głębokiej celu uświadomił sobie, po co tak naprawdę ten cel chce zrealizować.

Zmniejszanie oporu przed zmianą i barier zewnętrznych

Ten element w naszym modelu jest trójwymiarowy, aby oddać jego złożoność. Mogą się na niego składać zarówno: wewnętrzny opór przed zmianą, jak i zewnętrzne bariery i ograniczenia oraz, tzw. „nieprzewidziane okoliczności”, które na schemacie zostały zaznaczone znakiem zapytania.

Opór przed zmianą i zachowania obronne (defensywne) są naturalnym elementem osiągania celów i rozwoju człowieka. Na poziomie fizjologicznym ma on związek z prawdopodobnie dominującą funkcją mózgu (Cooper Rober K. 2007), która jest odpowiedzialna za ochronę ego a więc także – ciała fizycznego i życia. W sensie bardzo podstawowym jest to wszystko, co nas powstrzymuje przed wyruszeniem do przodu, to obawa przed utratą status quo, atawistycznie – utratą życia. Dawniej w terapii, czy nauczaniu dorosłych (np. wśród trenerów biznesowych) określało się takie zachowania jako dysfunkcyjne a klientów jako trudnych (Kottler Jeffrey A. 2004). W coachingu jednak przyjmujemy założenia o pozytywnej intencji wszelkich zachowań i reakcji klienta w tym jego oporu przed zmianą, który może pełnić ważne funkcje ochronne.

W procesie osiągania celów mogą wystąpić cztery podstawowe rodzaje lęków: lęk przed marzeniami, wyjściem z systemu, lęk przed konfliktem i lęk przed porażką. Występują one na trzech etapach: etapie początkowym (trudności z rozpoczynaniem czegoś), etapie realizacji ( związane z tzw. systematycznością konsekwencją i wytrwałością w realizacji celu) oraz etapem końcowym (kończenie spraw, zaprzestanie starych nawyków itp.) (Atkinson M., Chois R.T., 2009). Dziś wiemy, że te tzw. „gremliny”, „smoki”, czy przeszkody są bardzo naturalne i spełniają w psychice klienta ważne funkcje, także przystosowawcze, które można kreatywnie wykorzystać w procesie zmiany (Cooper Rober K. 2007).

Poza oporem przed zmianą można jeszcze wskazać tzw. bariery (ograniczenia), które można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Ograniczenia wewnętrzne (zwane „miękkimi”) występują zazwyczaj w postaci ograniczających przekonań, powstałych jako wnioski z przeszłych doświadczeń, kiedy coś nam się nie udało, coś nie wyszło lub skończyło się inaczej niż spodziewaliśmy się. Często dlatego trudno z nimi pracować samemu klientowi, gdyż posiadając dany zestaw własnych opinii uznaje je za pewniki, co uniemożliwia mu poszukiwanie rozwiązań poza własną sferą doświadczeń. Dlatego właśnie praca z coachem może dzięki narzędziom stosowanym w procesie zmiany przekonań lub w kreatywnym myśleniu ułatwić mu pokonanie tych barier.

Drugi rodzaj barier, to ograniczenia fizyczne zewnętrzne – w ekonomii nazywane „twardymi” – jak na przykład ograniczona pula pieniędzy lub czasu, którą można przeznaczyć na realizację danego celu. Są to ograniczenia zewnętrzne o charakterze faktycznym. Jednak nawet wtedy można popracować coachingowo poszukując metod eliminacji tych barier: na przykład w dobie mam 24 godziny, robię tysiące innych rzeczy i ograniczeniem zewnętrznym jest to że fizycznie mi brakuje czasu, więc żeby osiągnąć dany cel potrzebuję zrezygnować z innych czynności w najbliższym półroczu.

Trzeci wymiar tego elementu to wydarzenia nieprzewidywalne, które mogą przeszkodzić klientowi w realizacji celu, o których podczas sesji jeszcze nie wiemy. Ciekawe jest to, że można planować to co nieplanowane – naturalnie nie będziemy wstanie określić jakie konkretnie sytuacje wydarzą się podczas realizacji ani jakie nieprzewidziane przeszkody pojawią się na drodze do celu. Natomiast wiadomo, zgodnie z teorią chaosu, że jedyne co jest pewne, to zmiana, więc takie niespodziewane sytuacje wystąpią. Dlatego warto postawić parę pytań i dać klientowi czas na zastanowienie się co uczyni w razie takiej sytuacji – jakie działania wówczas podejmie (np. kolejną sesję coachingową, rozmowę z przyjacielem itd.), jakie rezerwy zasobów poczyni oraz jakie alternatywne plany przygotuje.

Wiele modeli i szkół nie zakłada w coachingu pracy z psychologicznymi ograniczeniami np. w postaci lęków, ograniczających przekonań, czy wewnętrznych konfliktów koncentrując się na określaniu celu i sposobów dojścia do niego oraz budowaniu motywacji, najczęściej w postaci atrakcyjnej wizji czy osób/grup wsparcia. Dość często są to działania wystarczające. Niemniej jednak spora grupa klientów nie realizuje planów działań przejawiając zachowania defensywne (obronne) takie jak: zwlekanie z rozpoczęciem działań, brak konsekwencji w ich realizacji lub kontynuowanie niewłaściwych nawyków. Chociaż praca coacha nie jest terapią, to w praktyce dość często sednem całej sesji jest praca z takimi ograniczeniami. Od terapii różni się ona koncentracją na celu (a nie przyczynie problemu) oraz założeniem, że zmiana może być łatwa i że klient posiada wszelkie potrzebne do jej dokonania zasoby. Niekiedy jednak rzeczywiście przyczyną braku postępów w realizacji celu jest deficyt na poziomie zasobów wewnętrznych, np. wiedzy jak zarządzać własną energią lub czasem lub też niski poziom autorefleksji. W takich przypadkach zadaniem coacha jest poszerzanie perspektywy klienta i motywowanie go do pogłębiania wiedzy w potrzebnych mu dziedzinach i do poszerzania samoświadomości.

Gromadzenie zasobów

Aby zrealizować swój cel klient będzie potrzebował określonych zasobów, które można podzielić wg trzech kryteriów i przyporządkować do jednej z poniższych kategorii:

• Zasoby materialne i niematerialne
• Zasoby zewnętrzne i wewnętrzne
• Zasoby obecne i do wygenerowania, czyli już posiadane i takie, które trzeba zdobyć, zabezpieczyć, pożyczyć lub nauczyć się

Zasobami materialnymi mogą być pieniądze, za pomocą których klient zrealizuje swoje potrzeby, czas konieczny do realizacji celu, przydatne narzędzia, urządzenia, technologie, itp. Zasobami niematerialnymi będzie m.in. wiedza i umiejętności, emocje, znajomości/kontakty osobiste, relacje społeczne itp. Same zasoby wewnętrzne klienta można badać w kilku zakresach: np. kondycyjnym (szerzej: fizycznym), intelektualnym (szerzej: kompetencyjnym), emocjonalnym i motywacyjnym (szerzej: psychicznym) i społecznym (szerzej: relacyjnym). Taki katalog już posiadanych zasobów oraz tych, które trzeba jeszcze zapewnić ułatwi w następnych fazach sesji poszukiwanie skutecznych rozwiązań i planowanie efektywnych działań. Pomocne będą pytania coachingowe w zakresie: Co będzie Ci potrzebne? Kto umie lub posiada cokolwiek z czego możesz skorzystać w realizacji celu? Kto jeszcze może Ci pomóc? Gdzie będziesz realizować swój cel?

Opracowanie strategii i konkretyzacja planu działania

Aby zrealizować swój cel klient potrzebuje nie tylko zasobów, ale też sposobów działania – stąd ważnym elementem jest opracowanie kilku scenariuszy przyszłości. Potrzebne będzie zarówno myślenie strategiczne (długookresowe) i taktyczne (doraźne i krótkookresowe), a po dokonaniu wyboru najlepszej wersji wydarzeń zostanie stworzony skonkretyzowany i określony w czasie plan działań.

Istnieje mnóstwo technik i narzędzi, które mogą być użyteczne na tym etapie sesji – począwszy od strategii Walta Disney’a (Dilts Robert, 20 ), poprzez technikę indywidualnej burzy mózgu czyli zmodyfikowaną metodę Aleksa Osborna, przez wykorzystywanie skojarzeń bliskich i dalekich, łańcuchowych i gwieździstych (Nęcka Edward, 1992), myślenie równoległe (De Bono Edward, 1998) aż po metafory (Lakoff G., Johnson, M. 2011) czy rozmaite metody pracy z ciałem. Warsztat coachingowy jest tutaj niezwykle bogaty, natomiast szczególnie istotne jest to, aby coach potrafił zapewnić klientowi taką atmosferę, która sprzyja kreatywności i eksperymentowaniu, a to zależy zarówno od postawy i jakości wzajemnej relacji między coachem i klientem. Przydatna będzie duża doza otwartości i ciekawości. Konieczne w tej fazie jest także czasowe zawieszenie oceny oraz nastawienie zabawowe, ponieważ jak wiadomo z badań nad uwarunkowaniami procesu twórczego, w pracy kreatywnej wyjście poza normalnie istniejące ograniczenia jest dużo łatwiejsze w konwencji zabawy i zawieszenia krytyki, a reakcja „Acha” (wglądu) jest bardzo bliska z reakcją „Chacha” (śmiechu, radości) (Nęcka E., 1995).

Po wygenerowaniu i wyborze najlepszej strategii plan działania będzie wieńczącą dzieło konkretyzacją wykonanej pracy twórczej. Zgodnie z metodami planowania wykorzystywanymi np. przy zarządzaniu projektami dobry plan musi zawierać nie tylko spis konkretnych czynności osadzonych w czasie, ale też określenie koniecznych zasobów oraz wskaźników sukcesu, czyli sposobów weryfikacji osiągnięcia rezultatu.

Podtrzymywanie motywacji i energii do działania

To, co ostatecznie zadecyduje o tym, czy klient zrealizuje swoje cele, to poziom energii i motywacji, które są tu potrzebne tak, jak paliwo w silniku. Czym jest ta energia? Jest ona zjawiskiem fizycznym jest to zdolność pewnego układu fizycznego do wykonania pracy. Tu, w sensie psychologicznym będziemy określać ją jako zespół czynników, dzięki którym klient może zrealizować swój zamiar i osiągnąć swój cel.

W zależności od wielkości celu, klient, aby go zrealizować będzie musiał przeznaczyć na ten cel pewien zasób energii, zwłaszcza, że niektóre ambitne cele wymagają jej wiele w postaci systematycznych stałych działań. Aby być w stanie dostarczyć organizmowi stała ilość energii warto jest zwrócić uwagę na jej źródła, które wiążą się głównie ze stylem i jakością życia: odpowiednia ilość snu, wysoka jakość pożywienia, kontakt z samym sobą lub sacrum (medytacja lub modlitwa), oddech, jakość kontaktów towarzyskich (Shankar Ravi 2004).

Motywacja i energia należą do szczególnych zasobów, dlatego zasługują na szczególną uwagę, ponieważ powodują lepsze wykorzystanie innych zasobów, np. czasu. Zasoby czasu są ograniczone do 24 godzin na dobę, natomiast poziom ich wykorzystania zależy właśnie od energii i motywacji. Rolą coacha jest tu uświadomienie klientowi, że niektóre z jego wielkich, dalekosiężnych celów mogą wymagać stałego, intensywnego dopływu energii, co wiąże się niekiedy z reorganizacją jego stylu życia czy poszerzenia wiedzy i umiejętności w różnych dziedzinach codziennego życia. Ciekawie o roli energii, jako swoistego zasobu, którym trzeba mądrze gospodarować pisał też Kazimierz Nalepa (Nalepa K.F., 2010)

Aby pomóc klientowi w utrzymaniu wysokiej motywacji i uświadomieniu sobie wszelkich konsekwencji podjęcia działań lub ich braku Coach może posłużyć się narzędziem zwanym „kartezjańskim diamentem” składającym się z czterech pytań: co się stanie jak to zrobisz?; Co się stanie jak tego nie zrobisz? Co się nie stanie jak to zrobisz? i Co się nie stanie jak tego nie zrobisz? (Atkinson M., Chois R.T., 2009). Technika ta dodatkowo pomaga utrzymać zaangażowanie w realizację stworzonego planu ponieważ ukazuje konsekwencje na poziomie wartości i znowu łączy realizację celu z jego sednem.

Dostrzeganie i celebracja osiąganych przez klienta rezultatów

W naszym modelu dostrzeganie i celebracja osiąganych przez klienta rezultatów nie jest etapem, który tylko kończy sesję, może ona pojawić się kilkakrotnie, w dowolnym momencie, ilekroć jest to stosowne. Jej znaczenie dla wzrostu motywacji i poczucia sprawstwa klienta jest nie do przecenienia – wymaga ona od coacha zauważania i jawnego doceniania (nazywania) wszystkich wglądów, decyzji i działań klienta, które przybliżają go do realizacji celu. Uważna obecność i bieżący konstruktywny feedback coacha wspierają proces poszerzania świadomości klienta o posiadane przezeń talenty i umiejętności oraz sprzyjają zaangażowaniu i podejmowaniu odpowiedzialności.

Dodatkowa celebracja na końcu spotkania spełnia jeszcze kilka istotnych funkcji: tworzy miejsce na wzajemną informację zwrotną, która zazwyczaj dotyczący przebiegu danej sesji, jej formy, sposobu komunikacji oraz wypracowanych rezultatów. Dobrze jest, gdy informacja zwrotna, której udziela coach, jeśli tylko jest to kulturowo akceptowalne, ma formę bezpośredniego i pozytywnego wskazania na zmiany, odkrycia i wglądy, które dokonały się podczas sesji w świadomości klienta – za jego przyzwoleniem i staraniem. W kulturach organizacyjnych czy narodowych, gdzie bezpośrednia forma pochwały lub komplementowania nie jest naturalna, coach może wskazać i docenić wypracowane sukcesy klienta poprzez metafory, logiczne podsumowanie czy też po prostu bilans spotkania z odwołaniem się do wcześniej ustalonego kontraktu na sesję.

Celebracja może wykraczać nawet poza sesję, dzięki zaplanowaniu przez klienta sposobów świętowania po osiągnięciu założonego celu w rzeczywistości. Tego rodzaju samodzielne docenienie osiągniętych efektów, danie sobie prawa do radości z własnego sukcesu, okazja do wyrażenia wdzięczności i docenienia własnego wkładu przez klienta spełnia funkcję motywującą do podejmowania kolejnych, jeszcze ambitniejszych działań. Jest to także bardzo ważny sygnał dla układu nerwowego klienta, że system wykonał doskonałą pracę i należy mu się satysfakcja i wypoczynek.

Podsumowanie i wnioski

W naszym artykule miałyśmy na celu nie tylko analizę porównawczą modelu GROW wobec rozmaitych modeli sesji coachingowych bazujących w większym lub mniejszym stopniu na tym schemacie źródłowym, naszym celem było również ukazanie podobieństw na głębszym strukturalnym poziomie poprzez pokazanie funkcji kolejnych etapów sesji.

Przedstawiłyśmy także własny plan sesji coachingowej, który ze względu na swój nielinearny charakter pozwala elastycznie i poza schematami dostosować przebieg każdego spotkania coachingowego zarówno indywidualnie do klienta jaki i do niepowtarzalnych procesów zachodzących podczas danej sesji. Zaproponowany model umożliwia pracę coachingową tradycyjnie na celu ale także na tzw. „problemie”, na zasobach i mocnych stronach, ale też na tzw. „barierach”, w tym oporze przed zmianą. Mamy nadzieję, że artykuł też zainspiruje kolejnych coachów do rozwijania następnych użytecznych schematów pracy coachingowej oraz do dobierania adekwatnych narzędzi na różnych etapach zmiany. Gdyby świat nauki uwzględnił w projektach badawczych obszar badań nad barierami (wewnętrznymi i zewnętrznymi) występującymi w procesie coachingowym oraz uwarunkowaniami ich przekraczania, byłby to niezwykle cenny wkład w rozwój rozumienia i wzrost skuteczności coachingu.

Bibliografia:

• Aleksander, Graham (2006) Behavioural coaching the GROW model w: J. Passmore (red.), Excellence in coaching. Londyn: Association for Coaching
• Atkinson Marylin, Chois Rae T.(2009) Wewnętrzna dynamika Coachingu. Cykl Sztuka i Nauka Coachingu tom I; Warszawa: New Dawn
• Atkinson Marylin, Chois Rae T.(2010) Coaching krok po kroku. Cykl Sztuka i Nauka Coachingu tom II; Warszawa: New Dawn
• Berne Eric (1987), W co grają ludzie? Psychologia stosunków międzyludzkich. PWN, Warszawa
• Chaskalson Michael (2011), The Mindfulness workplace, Wiley-Blackwell, Londyn
• Chomsky Noam (1957) Syntactic Structure, Mouton: The Hauge
• Churches Richard, Terry Roger (2010), NLP dla nauczycieli, Wydawnictwo Helion, Gliwice
• Cooper Robert K. (2007), Zejdź sam sobie z drogi, MT Biznes, Warszawa
• Csíkszentmihályi Mihály (2005) Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia. Biblioteka Moderatora, Taszów
• Czarkowska Lidia D. (2010) Professionalism and process of professionalization in coaching w: L.D. Czarkowska (red.) Coaching as a Method of Developing Human Potential. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne
• Czarkowska Lidia D. (2011) Filary coachingu i sześć dróg rozwoju organizacji w: Czarkowska (red.) Coaching. Katalizator rozwoju organizacji. Warszawa: New Dawn
• De Bono Edward (1998) Myślenie równoległe. Warszawa: wyd. Prima
• De Vignemont F., Singer T. (2006), The Empathic Brain: How, When and Why?, w: “Trends in Cognitive Sciences”, nr 10:10, s.435-441
• Dilts Robert (December 1995), Startegy of Genius, Volume One, Meta Pubns.
• Fine, Alan (1987) Golf. Play to win. Octopus Books Limited
• Fine, Alan (1999) InsideOut Golf. InsideOut Development
• Fine, Alan (2010) You Already Know How to Be Great Portfolio Hardcover
• Gallwey, W. Timothy (1974). The Inner Game of Tennis (1st ed.). New York: Random House
• Gallwey, W. Timothy. (1976). Inner tennis : playing the game. New York: Random House
• Gallwey, W. Timothy; Kriegel, Robert J. (1977). Inner skiing (1st ed.). New York: Random House
• Gallwey, W. Timothy (1981). The Inner Game of Golf (1st ed.). New York: Random House
• Gallwey, W. Timothy (1985). Inner Game of Winning. Listen USA
• Gallwey, W. Timothy. (2000). The Inner Game of Work. New York: Random House
• Gallwey, W. Timothy. (2009). The Inner Game of Stress: Outsmart Life’s Challenges, Fulfill Your Potential, Enjoy Yourself. New York: Random House.
• Green, Barry; Gallwey, W. Timothy (1986). The inner game of music (1st ed.). New York: Anchor Press/Doubleday
• Kilburg Richard R. (2000), Executive coaching. Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos, American Psychology Association.
• Kottler Jeffrey A. (2004), Opór w psychoterapii. Jak pracować z trudnym klientem. Gdańskie Towarzystwo Psychologiczne.
• Król Henryk, Ludwiczyński Antonii red. (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Naukowe PWN.
• Lakoff George, Johnson Mark (2011) Metafory w naszym życiu. Warszawa: Wydawnictwo Altheia
• Nalepa Kazimierz F. (2010) Six pillars of success in coaching. How is it worth to invest in human potential? W Czarkowska L.D. (2010) Coaching as a Method of Developing Human Potential. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
• Nęcka Edward (1992) Trening Twórczości, Olsztyn: Polskie Towarzystwo Psychologiczne Oficyna Wydawnicza.
• Nęcka Edward (1995) Proces twórczy i jego ogranicznia, Kraków: Oficyna Wydawnicza IMPULS
• Passmore Jonathan (red.), (2009) Diversity in coaching. Londyn: Kogan Page.
• Rosinski Philippe (2011), Coaching Międzykulturowy, Warszawa: New Dawn
• Shankar Ravi (2004), The power of breath, Art of Living, Bangalore.
• Whitmore, Sir John. (1997 1 ed., 2009 4 ed.) Coaching For Performance. GROWing Human potential and purpose. NB PublishingWhitworth Laura, Kimsey-House Karen, Kimsey-House Henry, Sandahl Phillip (2010) Coaching Koaktywny, Wolters Kluwer Warszawa.