Bożena Wujec, Rozdział w książce pod red. Lidii D. Czarkowskiej „Coaching – katalizator rozwoju organizacji”;
Referat wygłoszony na II Międzynarodowej Konferencji Coachingu „Coaching jako katalizator rozwoju organizacji”, Akademia Leona Koźmińskiego, 23-25 stycznia 2011

Coaching zespołów wirtualnych, które dodatkowo są wielokulturowe jest złożonym rodzajem interwencji. Zawiera w sobie aspekty związane z nie tylko z funkcjonowaniem indywidualnych osób i grup, lecz także zespołów międzynarodowych i wielokulturowych w wyjątkowym, wirtualnym środowisku pracy.

Celem artykułu jest przedstawienie tematyki dotyczącej zespołów wirtualnych a także specyfiki interwencji coachingowej podejmowanej w celu zwiększenia ich efektywności. Na początku zostanie przedstawiona charakterystyka zespołu wirtualnego, jako nowego trendu w rozwoju pracy zespołowej oraz jego odmiana – wirtualny zespół wielokulturowy. Potem zostaną przedstawione korzyści wynikające z pracy takiego zespołu oraz wyzwania przed którymi stoi, co jest punktem wyjścia do zastosowania interwencji coachingowej. Następnie, po omówieniu rodzajów coachingu stosowanego w obszarze zespołów wirtualnych zostanie przedstawiony przykład pełnej takiej interwencji na tle praw rządzących zespołem, tj. dynamiki grupowej i układu hierarchicznego w organizacji.

Organizacje pierwszej dekady XXI wieku działające w niezwykle dynamicznym, zmiennym i złożonym środowisku stają obecnie przed szeregiem ważnych wyzwań. Po pierwsze, wszelka działalność ekonomiczna zmierza w kierunku globalizacji (Acs, Preston 1997). Po drugie, ograniczoność zasobów planety oraz kwestie ekologiczne powodują konieczność zupełnie nowych, innowacyjnych rozwiązań technologicznych. Po trzecie, niezwykle wysoka globalna konkurencyjność wymaga szybkich działań biznesowych i skrócenia czasu dotarcia produktu na rynek.

Nowe wyzwania kreują potrzebę nowych rozwiązań w sferze badań i rozwoju, technologii produkcji, organizacji oraz nowoczesnych metod pracy i logistyki. Jest to niezwykłe zadanie biorąc pod uwagę fakt, że ściśle współpracujące ze sobą działy są często odległe od siebie o tysiące kilometrów i kilka stref czasowych. Z drugiej strony, szybki rozwój mediów informatycznych i elektronicznych powoduje, że ich praca staje się prostsza, szybsza i bardziej efektywna (Hertel 2005). Złożone zadania wymagają stałej współpracy ekspertów, którym sprzyjają nowe technologie. W rezultacie, w wielu organizacjach powstają zespoły wirtualne, które niezwykle efektywnie współpracują ze sobą, pomimo odległości geograficznych, różnic czasowych, kulturowych i organizacyjnych (Cascio 2000).

Praca zespołowa

Nowe formy pracy pojawiają się wraz z rozwojem społecznym (Czarkowska 2010) oraz pojawianiem się nowych rozwiązań technologicznych, przede wszystkim mediów komunikacyjnych. Ich rozwój przedstawia Tabela1. Niewątpliwie, tak jak niegdyś rewolucja przemysłowa wpłynęła na powstanie przedsiębiorstw, tak obecnie technologia cyfrowa wytwarza specyficzną formę wirtualnej pracy w cyberprzestrzeni. Co jest dość charakterystyczne, ten network, choć łączy ze sobą wielkie społeczności ludzkie, w głównej mierze opiera się na współpracy i stałej komunikacji w małych zespołach.

Rys.1. Media a charakter pracy

 mediaOpracowanie własne na podstawie Lipnack & Stamps’s (2000).

Pojęcie pracy zespołowej (work team) w biznesie pojawiło się w USA już w latach 60-tych. Jego szeroki rozwój nastąpił znacznie później, dopiero w latach osiemdziesiątych, wraz z popularyzacją filozofii Total Quality Management. Na przełomie lat 80-tych i 90-tych ubiegłego wieku już wiele firm stosowało samo-zarządzające się zespoły, jako, że aby ograniczyć biurokrację, skrócić czas pracy i poprawić jakość usług, pracownicy najniższych szczebli zaczęli być włączani do procesów podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, które tradycyjnie należały do menadżerów.

W połowie lat 90-tych pokaźna liczba firm, takich jak Goodyear, Motorola czy General Electric zaczęły wprowadzać zasady pracy zespołowej do swoich zagranicznych oddziałów w Azji, Europie i Południowej Ameryce w celu zintegrowania zasad zarządzania personelem (Kirkman 2001). Obecnie, w związku z globalizacją i szybkim rozwojem technologii komunikacyjnych wirtualne zespoły rozwijają się niezwykle szybko (Kirkman 2002). Można mówić nawet o swoistej wirtualizacji wszystkich organizacji, gdyż rzadko które nie są wirtualne. Odchodzi się bowiem od pracy z ludźmi którzy są w zasięgu wzroku do pracy w cyber przestrzeni, z ludźmi znajdującymi się w różnych lokalizacjach na świecie (Johnson, 2001).

Wielokulturowe zespoły wirtualne 

wieleObecna literatura przedmiotu nie zawiera zbyt wiele definicji zespołu wirtualnego (virtual team). Chociaż zespoły wirtualne są często obecne w pismach dotyczących globalnych organizacji, jest dość problematycznym określenie co dokładnie znaczy „wirtualny” w złożonym kontekście biznesowym (Chudoba 2005). “Zespół” jest opisywany jako mała liczba osób, które posiadają uzupełniające się umiejętności, są oddane wspólnemu celowi i które mogą na sobie wzajemnie polegać (Zenun 2007).

Stąd też, zespołem wirtualnym można określić grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a niekiedy także poza organizacją (Leenders 2003). Odległość geograficzna zespołu wirtualnego może zawierać się w przedziale od jednego członka znajdującego się w innym miejscu do sytuacji gdzie każdy członek zespołu jest w innym miejscu (Staples and Zhao 2006).

Wśród innych kryteriów wirtualnego zespołu, w literaturze wymienia się:

  • członkowie są zaangażowani w międzynarodowe zadania
  • zespoły są tymczasowe, tj. powoływane na czas trwania projektu lub niektórzy członkowie są powoływani do zespołu tymczasowo
  • członkowie zespołu są pracownikami wiedzy
  • członkowie zespołu są pracownikami różnych firm (Ebrahim 2009).

„Wielokulturowość” zespołu oznacza zróżnicowanie jego członków pod względem etnicznym, rasowym, narodowym lub kulturowym ze wszelkimi konsekwencjami, które niosą ze sobą różnice kulturowe. Można stwierdzić, że wielokulturowe zespoły wirtualne powstają w celu wykonania wspólnego zadania, pomimo kulturowych, geograficznych i czasowych odległości, używając przy tym nowoczesnych technologii komputerowych i komunikacyjnych. Należy tu dodać, że wyzwania związane z różnicami kulturowymi, odległością geograficzną i czasową, niekoniecznie muszą negatywnie wpływać na efektywność zespołu, mogą także stanowić o jego przewadze. Aspekty dotyczące efektywności takiego zespołu zostaną omówione w dalszej części artykułu.

Stąd też, zespołem wirtualnym można określić grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a niekiedy także poza organizacją (Leenders 2003). Odległość geograficzna zespołu wirtualnego może zawierać się w przedziale od jednego członka znajdującego się w innym miejscu do sytuacji gdzie każdy członek zespołu jest w innym miejscu (Staples and Zhao 2006).

Zespoły wirtualne są powoływane do różnych funkcyjnych i procesowych celów. Ze względu na różne formy pracy wirtualnej zespoły możemy podzielić w sposób następujący:

  1. Telepraca – (praca na odległość) która jest wykonywana częściowo lub w całości poza firmą za pomocą informatycznych i telekomunikacyjnych usług
  2. ”Grupy wirtualne“ powstające z połączenia kilku telepracowników, podlegających jednemu menadżerowi
  3. “Wirtualny zespół” powstający, gdy wirtualna grupa współpracuje ze sobą w celu osiągnięcia wspólnego celu, członkowie grupy mogą podlegać różnym menadżerom
  4. “Wirtualna społeczność” powstaje dla większego celu a jej członkowie kontaktują się przez internet i posiadają wspólne normy i role. Wirtualne społeczności nie istnieją w formie organizacyjnej, są zazwyczaj inicjowane przez jej członków, np. oprogramowanie Open Source (Hertel 2005).

Korzyści i wyzwania

Określenie korzyści z funkcjonowania zespołów wirtualnych oraz problemy związane z ich działaniem są doskonałym punktem wyjścia do wyznaczenia kluczowych czynników sukcesu a następnie metod ich osiągania poprzez interwencję coachingową. Jako, że w coachingu rozróżniamy trzy jego funkcje, możemy mówić o:

  1. Coachingu rozwojowym, w przypadku dobrego funkcjonowania zespołu i jego członków, gdy zespół czeka dalszy rozwój i szereg nowych wyzwań
  2. Coachingu interwencyjnym (naprawczym), w przypadku gdy zespół napotyka na trudności w funkcjonowaniu i współpracy
  3. Coachingu zmiany, gdy wyzwania, przed którymi zespół staje są związane z jego zmiennymi celami i wysoką dynamiką grupową.

Najważniejszą przewagą wirtualnych zespołów jest krótki czas dotarcia produktu czy usługi do klienta (May, Carter 2001). Okres ten stanowi jeden z kluczowych czynników sukcesu w firmach produkcyjnych, gdyż czas wdrożenia (time-to-market) niemalże 1:1 przekłada się na koszty. Tabela 1. przedstawia główne korzyści wynikające z pracy zespołów wirtualnych, które głównie polegają na oszczędności czasu i pieniędzy, wykorzystaniu przestrzeni i ochronie środowiska. W tabeli zostały także umieszczone czynniki związane z efektywnością, wykorzystaniem wiedzy i zasobów ludzkich.

Tabela 1. Główne korzyści wynikające z pracy w zespołach wirtualnych

Korzyść Opis
Czas Szybsza reakcja na zmieniające się środowisko rynkowe i działania konkurencji
Krótki czas wdrożenia i produkcja “na czas” (on-time)
Elastyczny czas pracy dla pracowników
Oszczędność czasu związanego z podróżami menadżerów
Pieniądz Oszczędność kosztów związanych z relokacją pracowników
Obniżenie kosztów podróży
Zmniejszenie kosztów za szkolenia (szybsze uczenie się)
Przestrzeń Wykonywanie pracy bez względu na odległość geograficzną i dostępność przestrzeni (np. infrastruktura biurowa)
Pracownicy mogą być przydzieleni do kilku zadań jednocześnie a tymczasowa forma członkostwa w zespole pozwala przenosić ludzi z jednego projektu do innego
Środowisko Jakość życia Ograniczenie zanieczyszczenia środowiska
Tworzenie nowoczesnych procesów biznesowych w organizacjach
Ewolucja organizacji, tj. odejście od orientacji na produkcję ku usługom i wymianie informacji
Pracownicy mogą lepiej zarządzać swoim profesjonalnym i prywatnym życiem
Efektywność Możliwości technologiczne pozwalają na połączenie, pomimo dużych odległości geograficznych, zespołu wysoko wyspecjalizowanych ekspertów z różnych dziedzin
Lepsze i szybsze podejmowanie decyzji
Większa efektywność pracy zespołowej i wyższa satysfakcja klienta
Eksperci Umożliwia wykorzystanie najlepszych talentów bez względu na lokalizację
Przyciągnięcie najlepszych pracowników
Praca przy projektach wymagających miedzy funkcyjnych i międzynarodowych kompetencji
Jest narzędziem współpracy międzynarodowej specjalistów z różnych dziedzin
Ilość publikacji naukowych zespołów wirtualnych jest wyższa od zespołów stacjonarnych
Informacja Wysoka efektywność zespołu zorientowanego za realizację zadania – minimalna wymiana nieformalnych społeczno-emocjonalnych informacji
Wiedza dostępna on-line
Rozwój pracowników Większe poczucie odpowiedzialności powoduje szybszy rozwój
Praca samodzielna nastawiona na wysokie wyniki
Pokazuje wkład indywidualnego członka zespołu w osiąganie celów całej firmy
Podnosi kreatywność menadżerów, dzielenie się wiedzą, zasobami i kompetencjami

Opracowanie własne na podstawie Ebrahim (2009).

Główne wyzwania związane z pracą wirtualnych zespołów przedstawia Tabela 2. Zostały w niej zebrane, według poziomów oddziaływania, najważniejsze czynniki mogące osłabić efektywność i atmosferę pracy. Poziomy te, to poziom indywidualny, grupowy, organizacyjny i kulturowy, które bezpośrednio przekładają się na kompetencje osobiste, społeczne, biznesowe i kulturowe (Passmore 2009). Kwestia kompetencji w zespole wirtualnym jest dość złożona, gdyż w praktyce różne rodzaje kompetencji nakładają się. Lider musi zdawać sobie sprawę, ze oprócz czynników indywidualnych, związanych np. z osobowością członka grupy, wpływ na pracę zespołu mają nie tylko umiejętności biznesowe, lecz także społeczne (np. interakcja w grupie oddalonej fizycznie) oraz kompetencje kulturowe, związane z rozumieniem i radzeniem sobie z różnorodnością kulturową i barierami językowymi. Ponieważ kompetencje te można doskonalić, zostały w tym celu zaproponowane różne rodzaje interwencji, głównie coachingowych, których rodzaj i charakter zostanie wyjaśniony w dalszej części artykułu.

 tabelakorzysciOpracowanie własne na podstawie Ebrahim (2009).

Członkowie zespołu wirtualnego

Jak pokazują badania, wielu menadżerów czuje się niekomfortowo z koncepcją wirtualnego zespołu, ponieważ skuteczne zarządzanie takim zespołem wymaga od nich nowych metod przywództwa (Jarvenpaa, Leidner, 1999), a przede wszystkim umiejętności międzyfunkcyjnych i międzynarodowych. Kluczem jest tu jasno określona strategia zarządzania wirtualnością zespołu.

Członkowie zespołu są dobierani w zależności od celu w jakim powstaje zespół, głównie pod kątem kompetencji osobistych i biznesowych. Choć coraz większą uwagę zwraca się już na umiejętności społeczne czy kulturowe w komponowaniu grupy, wciąż poziom ekspercki jest tu najważniejszy.

Członkowie zespołu muszą pracować w ogromnej mierze w sposób niezależny, autonomiczny, pełniąc jednocześnie wiele ról. Jako, że praca w zespole ma charakter ekspercki, a członkowie podlegają nie tylko menadżerowi projektu, lecz także innym szefom, najlepiej służą grupie płaskie struktury hierarchiczne lub ich brak. Członkowie po prostu dzielą się przywództwem w różnych momentach procesu. Share leadership jest w wirtualnych zespołach wielokulturowych normą.

Zespół jest złożonym systemem ludzi (Rysunek 2.) składającym się z co najmniej dwóch poziomów – indywidualnego (członków) i zespołowego (całej grupy). Zespół jest także częścią większego systemu – organizacji. Aby odnosić sukcesy, zespół wirtualny musi być w stanie zintegrować te poziomy, w czym doskonale może dopomóc coaching:

Rysunek 2. Zależności hierarchiczne w organizacji

 otoczenie

  • Poziom 1. tworzą członkowie zespołu. Na poziomie pracowników wiedzy zasadne jest stosowanie Coachingu indywidualnego oraz Self-coachingu, natomiast dla menadżerów – Leadership (Executive) Coachingu oraz Mentoringu.
  • Poziom 2. tworzą podzespoły, często nieformalne. Ich członkowie mogą być coachami dla siebie nawzajem stosując Peer coaching.
  • Poziom 3. tworzą zespoły wirtualne. Często oddziela je odległość i strefy czasowe oraz różni kultura. W zależności od potrzeb zastosowanie będzie miał tutaj wirtualny Coaching zespołu (np. dotyczący komunikacji czy konfliktów międzykulturowych), ale także szkolenia np. dotyczące różnic kulturowych czy IT oraz facylitacja.
  • Poziom 4. tworzą duże zespoły funkcjonujące w całej organizacji (Poziom 5). Oprócz tradycyjnego coachingu grupowego zastosowanie mają tu szkolenia i facylitacja.

Opis wymienionych powyżej rodzajów coachingu prezentuje Tabela 3.

Tabela 3. Rodzaje i tematyka coachingu w zespołach wirtualnych

Rodzaj interwencji Opis Tematyka
Self -coaching Relacja z samym sobą, która wydobywa wiele naturalnie posiadanych zasobów wewnętrznych. Stwarza ona dostęp do takich informacji, myśli oraz relacji umysłu i ciała, które zazwyczaj są poza zasięgiem Life czy Executive coachingu (McDermott, Jago2003) Członkowie zespołu pracują w ogromnej mierze w sposób niezależny, autonomiczny. Stąd wielkie znaczenie ma doskonalenie takich aspektów jak komunikacja z samym sobą, samopoznanie, samoświadomość (np. swoich mocnych i słabych stron), umiejętność radzenia sobie ze stresem i emocjami, wewnątrz-sterowność, poczucie wartości i inne.
Coaching indywidualny (Personal coaching) Relacja pracownika z coachem 1:1, dotycząca kwestii rozwojowych, we wcześniej określonym obszarze. Tematyka dotyczy tu głównie rozwoju umiejętności osobistych i biznesowych, niekiedy także językowych, np. obsługa IT, negocjacje, umiejętność prezentacji, terminowość. Indywidualny poziom tych umiejętności wpływa na pracę całego zespołu.
Peer coaching Relacja coachingowa, w której coachami są dla siebie nawzajem współpracownicy  Tematyka jest doraźnie związana z aktualnymi wydarzeniami dnia, np. telefony i konferencje, kwestie relacji i niepo- rozumienia w komunikacji, umiejętności biznesowe itp.
Coaching przywódczy Executive/ Leadership coaching Rodzaj executive coachingu poświęcony kwestiom zarządzania i przywództwa, tj. rodzajom i stylom przywództwa, rozwojowi umiejętności przywódczych, zachowaniom i postawom przywódcy itd. Przywództwo jest w zespołach wirtualnych istotną kwestią, gdyż członkowie podlegają zazwyczaj różnym menadżerom i ich mikropolitykom organizacyjnym. Lider zespołu stoi przed wyzwaniem zachowania płaskiej struktury hierarchicznej w zespole lub wprowadzenia share leadership.
Coaching miedzykulturowy Relacja coachingowa w głównej mierze dotycząca kwestii etnicznych, rasowych, narodowych lub kulturowych w środowisku biznesowym. Porusza kwestie różnic UPorusza obszary związane głównie z różnicami kulturowymi w codziennej praktyce i odmiennością językową. Dość istotne są także różnice w stylu i sposobie pracy członków zespołu wynikające z różnic kulturowych, np. znaczenie

Opracowanie własne.

Czas i przestrzeń zespołu wirtualnego

Współpraca zespołu wirtualnego pracującego w różnych strefach czasowych wymaga działań równoległych a także wspólnych ustaleń co do dat i terminów. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność koordynacji godzin pracy ale także kalendarzy, z uwzględnieniem świąt i dni wolnych od pracy w różnych kulturach. Zespół wirtualny powoływany jest najczęściej tymczasowo, dla realizacji pewnego projektu czy celu. To wymaga od członków zespołu umiejętności organizacji pracy własnej, pracy pod presją oraz radzenia sobie z nieustanną zmianą – we własnym obszarze pracy oraz obszarze całego zespołu.

W literaturze często zaleca się fizyczne spotkania zespołu, tak często jak to możliwe, a przynajmniej na początku, w celu zapoznania się i na końcu – przed zakończeniem projektu. W praktyce niekiedy jest to niemożliwe, zwłaszcza gdy każdy z członków zespołu znajduje się na innym kontynencie. Pomimo oddzielenia, zespół podlega grupowym regułom socjologicznym, zwłaszcza dynamice rozwoju zespołu.

W przejściu przez dynamiczne zmiany zespół potrzebuje wsparcia (Kirkman 2002) coacha stosownie do przebiegu każdej z faz:

  1. Faza formowania się grupy
    Jako, że członków zespołu na tym etapie cechuje wysoki poziom niepewności, zadaniem coacha jest udzielanie wsparcia oraz klaryfikowanie celów, ról i zadań.
  2. Faza sztormu (faza krytyczna)
    Zachowanie zespołu charakteryzuje się tu oporem, kwestionowaniem zasad, angażowaniem w konflikty. Zadaniem coacha jest w tym czasie docenianie odmiennych punktów widzenia i wspieranie harmonii pomiędzy współpracą a produktywną różnicą zdań.
  3. Faza normowania się
    W zespole w tym okresie rośnie wzajemne zaufanie i potrzeba rezultatów. Coach wspiera zespół poprzez informację zwrotną i budowanie synergicznej współpracy.
  4. Faza działania
    Zespół na tym etapie koncentruje się na realizacji wspólnych celów. Zadaniem coacha w tym okresie jest kwestionowanie schematycznych rozwiązań, wspieranie kreatywności i współpracy grupowej.
  5. Faza końcowa
    Wirtualny zespół w tym okresie kończy projekt, co oznacza koniec lub kontynuację współpracy w tym zespole lub zmianę zespołu. Rolą coacha jest pomoc w emocjonalnym aspekcie rozstania się zespołu a także w transferze umiejętności i doświadczenia do innego projektu (Zeus, Skiffington 2007).

Innym modelem faz grupowych może być metafora lotu zawierająca:

  1. Przygotowanie do podróży – zbieranie informacji, formowanie się zespołu
  2. Start – rozpoczęcie pracy zespołu, tworzenie się planu i definiowanie przywództwa
  3. Lot – faza współpracy, zaangażowanie w realizację celów
  4. Lądowanie – faza testów i wyzwań
  5. Zakończenie podróży – zrealizowanie zadania, stabilizacja status quo lub przejście do innego zespołu (Lipnack, Stamps, 2000).

Metafora ta zdaje się być wyjątkowo trafna, jako, ze członkowie zespołu nie są zakotwiczeni w jednym miejscu i czasie ale funkcjonują w kilku wymiarach jednocześnie.

Zespół wirtualny, jak każdy zespół ludzi, ma swój cykl życia, z naturalnym, choć nieco silniejszymi fazami turbulencji i konfliktów. Członkowie powinni być świadomi tej dynamiki rozłożonej dodatkowo w rzeczywistym czasie trwania projektu. Krzywa na Rysunku 3. Prezentuje opisane wcześniej modele zachowania się grupy. Szczególnie dwa, oznaczone zygzakiem momenty, mogą być krytyczne a grupa narażona na stres i konflikty. Projekty realizowane w zespołach wirtualnych są zazwyczaj bardzo złożone. W trakcie realizacji okazują się znacznie trudniejsze niż w fazie planowania i wymagające znaczniej więcej czasu. W tych okresach ogromne znaczenie ma wzajemna informacja zwrotna i coaching zespołu.

Rysunek 3. Fazy rozwoju grupy

 wykres

Coaching zespołów wirtualnych

Pełna interwencja coachingowa dla zespołów wirtualnych zawiera w sobie wiele różnych działań. Zasadniczo składa się z podstawowych elementów tradycyjnego coachingu, takich jak kontrakt z interesariuszami, faza poznania i assessment, ustalenie celów itd. Jednak, z powodu specyfiki pracy zespołu wirtualnego dodatkowo dochodzie jeszcze wiele pomniejszych a istotnych działań, które zostały kolejno opisane poniżej.

  1. Spotkanie coacha ze sponsorami
    Interwencja coachingowa znajduje się w kontekście całej organizacji, jej potrzeb i zasobów. Stąd tez skład zespołu, logistyczna organizacja sesji i tematyka spotkań muszą być najpierw ustalone z właściwymi interesariuszami. Tradycyjnie jest to też moment na określenie innych zasadniczych elementów kontraktu coachingowego. Najlepiej jest, gdy takie spotkanie odbywa się fizycznie, w praktyce jednak, dość często może mieć ono charakter tele- lub videokonferencji.
  2. Indywidualne spotkania z członkami zespołu
    Te pierwsze spotkania indywidualne mają wielkie znaczenie dla sukcesu coachingu całego zespołu. Z jednej strony coach ma szansę poznać wszystkich członków indywidualnie, zaznajomić się z ich profilem osobowościowym, kompetencjami osobistymi czy biznesowymi, a z drugiej strony przestaje być tylko anonimowym, wirtualnym „lekarzem”. Podczas takiego spotkania dyskutowane są wzajemne oczekiwania, obawy, role. Jest to także dobry moment dla coacha na zebranie informacji dotyczących członków zespołu (w formie wywiadu, testów, wyników badań organizacyjnych czy psychologicznych, tj. MBTI, Insight, 360/270 stopni, Cultural Orientations Framework i inne) oraz możliwość zaprezentowania swojej sylwetki i doświadczeń.
    Spotkanie takie dość często odbywają się w przestrzeni wirtualnej, choć tak jak zostało to już wspomniane, najlepiej, aby każde pierwsze spotkanie odbyło się twarzą w twarz.
  3. Pierwsze spotkanie z całym zespołem
    Pierwsze spotkanie z całym zespołem służy ustanowieniu dobrego raportu coachingowego pomiędzy całym zespołem. Zespół może poznać się lepiej, nawet jeśli jakiś czas już ze sobą pracuje, gdyż w przestrzeni wirtualnej często nie ma zbytnio miejsca na interakcje społeczne. Jest to doskonały moment na określenie silnych i słabych stron zespołu, podobieństw i różnic pomiędzy członkami zespołu, kwestii relacji, konfliktów i rozwiązywania problemów. Dyskutowane są także tradycyjnie już ważne elementy pracy w zespole, takie jak poufność i etyka, cele, udzielanie informacji zwrotnej, struktura sesji, praca domowa itp.
    Jeżeli w organizacji istnieją narzędzia do badania pracy zespołów, z powodzeniem mogą one być zastosowane na tej sesji. Coach może zaproponować także jedno z wielu stosowanych przez siebie narzędzi, (Team Development Questionnaire, Attitude of an Effective Team Builder, Fundamental Interpersonal Relations Orientation).
  4. Drugie spotkanie z całym zespołem
    To spotkanie jest zazwyczaj poświęcone omówieniu wyników badania zespołu oraz informacji zwrotnej dla jego członków w kontekście celów i zadań przed jakimi stoi zespół. Jest to czas na określenie rzeczywistych i potencjalnych przeszkód na drodze do osiągnięcia celów.
  5. Sesje coachingu zespołowego
    Każda z sesji może być poświęcona odrębnemu istotnemu tematowi, który mniej lub bardziej pośrednio łączy się z efektywnością zespołu i jego celami. Tematami są tu zazwyczaj relacje pomiędzy członkami zespołu, poziom umiejętności biznesowych, różnice w stylach pracy, terminowości i dotrzymywanie deadlinów, style motywowania, różnice kulturowe wpływające na jakość wykonywanej pracy i inne.
    Pod koniec każdej sesji członkowie zespołu otrzymują zadania coachingowe oraz dokonują podsumowania sesji ze wzajemną informacją zwrotną. Jest to także czas na określenie tematyki kolejnej sesji (wybór z uprzednio ustalonej listy lub tematyki bieżącej).
  6. Informacja zwrotna dla menadżerów
    Sposób i rodzaj informacji zwrotnej dla interesariuszy coachingu jest ustalany na początku współpracy. Coach, zgodnie z nią może dostarczać raportów ustnych lub pisemnych, tak często jak życzą sobie tego menadżerowie. Zazwyczaj podczas 12 tygodniowego programu coachingowego, gdzie coaching zespołu odbywa się co tydzień, informacja może być dostarczana dwu, lub trzykrotnie, ze wskazaniem rekomendacji do indywidualnego coachingu lub treningu dla niektórych członków zespołu, lub innych uwag.
    Taki raport może zawierać następujące elementy:

– Idea projektu coachingowego (cele, zadania, planowane rezultaty itp.)
– Wyniki badania zespołowego i wynikające z niego rekomendacje
– Plan działań
– Osiągnięte rezultaty
– Podsumowanie i dalszy proponowany plan działań.

Podsumowanie

Coaching zespołów wirtualnych jest tematem bardzo ciekawym i ekscytującym, to jednak dość nowym i jeszcze niezbyt dokładnie zbadanym. Choć narodził się w organizacjach amerykańskich, to dorastał na Dalekim Wschodzie. Stąd obecnie największe zainteresowanie badaczy tego tematu skupia się wokół Malezji, Chin, Indii i Australii. Zespoły wirtualne przekraczając bariery granic, czasu i języka są także obecne w Polsce, głównie w wielokulturowych organizacjach High-Tech, firmach doradczych, informatycznych oraz organizacjach pozarządowych stwarzając okazję do praktyki dla polskich coachów oraz wdzięczne pole do dalszych prac dla naukowych zespołów badawczych.

Streszczenie

Artykuł prezentuje tematykę dotyczącą funkcjonowania zespołów wirtualnych w kontekście specyficznej interwencji coachingowej podejmowanej w celu zwiększenia efektywności takiego zespołu. Na początku została przedstawiona charakterystyka zespołu wirtualnego, jako nowego trendu w rozwoju pracy zespołowej oraz jego odmiana – wirtualny zespół wielokulturowy. Następnie zostały przedstawione korzyści wynikające z pracy takiego zespołu oraz wyzwania przed którymi stoi, co jest zazwyczaj punktem wyjścia do zastosowania interwencji coachingowej. Kolejno, zostały omówione także rodzaje coachingu stosowanego w obszarze zespołów wirtualnych oraz prawa rządzące zespołem, tj. dynamiki zachowania się w grupie oraz układu hierarchicznego w organizacji. Na końcu został przedstawiony przykład pełnej interwencji coachingowej w wielokulturowym zespole wirtualnym.

Bibliografia:

  1. Acs Z. J., Preston L. (1997) Small and Medium-Sized Enterprises, Technology and Globalization: Introduction to a Special Issue on Small and Medium-Sized Enterprises in the Global Economy. Small Business Economics, Nr 9, str. 1-6.
  2. Bal J., Teo P.K., (2001) Implementing virtual teamworking. Part 1: a literature review of best practice. Logistics Information Management, Nr 13, str. 346 – 352.
  3. Cascio W.F., (2000) Managing a virtual workplace. The Academy of Management Executive, Nr 14, ss. 81-90.
  4. Czarkowska L.D., (2010) Ocean wartości. Coaching, Nr 3, str. 2-5.
  5. Chudoba K. M., Wynn E., Lu M., Beth M. , (2005) How virtual are we? Measuring virtuality and understanding its impact in a global organization. Information Systems Journal, Nr 15, str. 279-306.
  6. Ebrahim N.A., Shamsuddin A., Taha Z., (2009) Virtual Teams: a Literature Review, Australian Journal of Basic and Applied Science, Nr 3(3), str. 2653-2669.
  7. Hertel G.T., Geister S., Konradt U. ( 2005) Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, Nr 15, str. 69-95.
  8. Jarvenpaa, S.L. and Leidner D.E. (1999) Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science, Nr 10, str. 791 – 815.
  9. Johnson, P., Heimann V., O’Neill K. (2001) The “wonderland” of virtual teams. Journal of Workplace Learning, Nr 13, str.24 – 30.
  10. Kirkman, B.L., Gibson C. B., Shapiro D.L., (2001) “Exporting” teams enhancing the implementation and effectiveness of work teams in global affiliates, Organizational Dynamics, Nr 30, str.12-29.
  11. Kirkman, B.L., Rosen B., Gibson C.B, Tesluk P.E., Mcpherson S.O. (2002) Five challenges to virtual team success: lessons from Sabre Inc., Academy of Management Executive, Nr 16, str.67-79.
  12. Leenders, R., Engelen J., Kratzer J. (2003) Virtuality, communication, and new product team creativity: a social network perspective. Journal of Engineering and Technology Management, Nr 20, str. 69-92.
  13. Lipnack & Stamps’s (2000) Virtual Teams, www.virtualteams.com, odczyt z dnia 1.09.2010.
  14. May A., Carter C. (2001) A case study of virtual team working in the European automotive industry. International Journal of Industrial Ergonomics,Nr 27, str. 171-186.
  15. Rice D.J., Davids B.D (2007) Improving the Effectiveness of Virtual Teams by Adapting Team Processes . Computer Supported Cooperative Work, Nr 16, str. 567-594.
  16. Staples D.S., Zhao L. (2006) The Effects of Cultural Diversity in Virtual Teams Versus Face-to-Face Teams . Group Decision and Negotiation, Nr 15, str. 389-406.
  17. Zenun, M., Loureiro G., Araujo C. (2007) The Effects of Teams’ Co-location on Project Performance [w:] Loureiro G., Curran, Complex Systems Concurrent Engineering-Collaboration, Technology Innovation and Sustainability. London, Springer.
  18. Passmore J., Low H., (2009) Cross-cultural and Diversity Coaching [w:] Diversity in Coaching, red. J. Passmore, Kogan Page.
  19. Zeus P., Skiffington S. (2007) Coaching at work. The Mc Graw-Hill Companies. Australia.

Nota o autorce:

Ukończyła studia doktoranckie na Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie, gdzie obecnie przygotowuje dysertację na temat coachingu oraz prowadzi zajęcia ze studentami Studiów Podyplomowych i MBA. Jest coachem specjalizującym się w tematyce różnorodności kulturowej. Pracuje w środowisku biznesowym Polsce i w krajach Unii Europejskiej oraz w Indiach, gdzie prowadzi prace badawcze z zakresu Traditional Knowledge. Naukowo interesuje się nowymi trendami w zarządzaniu, takimi jak Action Research, Social Learning czy Duchowość w biznesie. Jest właścicielką firmy doradczej INSPIRED.