Geneza i definicje coachingu

Geneza i definicje coachingu

Bożena Wujec, Coaching Review 1/2012 

Abstrakt: Artykuł przedstawia konceptualizacją coachingu, to jest, opisuje proces ustalania znaczenia terminu coaching. W tym celu, na początku zostanie opisana etymologia i semantyka coachingu oraz jego geneza. Następnie autorka dokonuje krytycznego przeglądu definicji coachingu w trzech różnych ujęciach: historycznym, alternatywnym i klasycznym. Kolejno, zostaną omówione relacje coachingu do innych form interwencji oraz jego taksonomia. Na zakończenie, zostanie przedstawiona autorka definicja coachingu w kontekście organizacyjnym.

Abstract: The paper presents the conceptualization of coaching, which means it describes the process how the meaning of coaching was determined. At the beginning the etymology and semantics of coaching and its origin is described. The author makes then a critical review of coaching definition in three different perspectives: historical, alternative and classic. Next, the coaching relationships to other form of intervention and its taxonomy are presented. At the end an author’s definition of coaching in organizational approach is introduced.

Słowa klucze: konceptualizacja coachingu, definicje coachingu, geneza coachingu, rodzaje coachingu.

1. Etymologia i semantyka coachingu

Etymologicznie słowo coaching pochodzi od Kocs – nazwy węgierskiej miejscowości, gdzie od XV wieku produkowano wygodne pojazdy kołowe – koczi. Nazwa pojazdu stała się popularna w całej Europie po tym, jak powstał tam pierwszy czterokołowy, dwuosiowy pojazd resorowany (Hendrickson 1987, s. 85). Termin ten, używany był początkowo na określenie kołowego środka transportu, z czasem przeniknął także do innych języków jako angielski coach, niemiecki Kutsche, czy też hiszpański, portugalski i francuski coache. Natomiast coachingiem nazywano samą usługę przewożenia pasażerów.

Coaching stopniowo przybierał także inne znaczenia daleko odchodząc od swojego źródłosłowia. Około 1830 roku pojawił się w uniwersyteckim slangu oksfordzkim na oznaczenie tutora, który przeprowadzał studenta bezpiecznie przez egzaminy a w 1861 roku, w środowisku sportowym, na określenie trenera, który prowadzi sportowca poprzez wyboistą drogę treningów i współzawodnictwa do wybitnych osiągnięć (Weekley 1967).

Odmienny źródłosłów podaje David Clutterbuck (2009, s. 15) dopatrując się pochodzenia słowa coach od coax oznaczającego namówienie, nakłonienie kogoś do czegoś, co wskazywałoby, jego zdaniem, na perswazyjny charakter rozmowy coachingowej.

Polscy badacze jednogłośnie twierdzą, że znalezienie odpowiednika tego słowa w języku polskim jest niemożliwe (Szmidt 2009, s. 41, Oleksyn 2006, s. 218). Także literatura anglojęzyczna wskazuje na nieporozumienia wynikające z zamiennego określania coachingiem innych podobnych interwencji, takich jak szkolenie, mentoring czy doradztwo (Clutterbuck 2002, s. 11; Popper i Lipshitz 1992, s. 16). Nieliczne, nieudane próby translatorskie przekładające słowo coach jako trener pokazują zasadność takiego stanowiska. Na przykład, książka Maxa Landsberga Tao of coaching została przetłumaczona na język polski jako Tao szkolenia a Coaching and Mentoring Erica Parsloe’a i Moniki Wray – to w polskim przekładzie Trener i Mentor. Słowo coach także w treści obu książek jest przetłumaczone jako trener, co wprowadza znaczne zamieszanie terminologiczne. Stąd, w niniejszej pracy, zachowując szacunek dla czystości języka polskiego, pozostałam przy terminologii angielskiej.

Jako, że termin coaching w literaturze niesie ze sobą wiele odniesień, warto opisać jego semantyczną ewolucję, to jest relacje między podstawowym znaczeniem wyrazu, a jego znaczeniem obecnie używanym w literaturze coachingowej.

Bogactwo kategorii semantycznej coachingu jest dość duże, jako, że na znaczenie współcześnie używanego słowa coaching w zarządzaniu miało historycznie wpływ wiele czynników. Od podstawowego znaczenia, którym był środek transportu służący przemieszczaniu się w przestrzeni fizycznej słowo to przeszło ewolucję i zaczęło oznaczać proces przemieszczania się w przestrzeni psychologicznej: tak jak coachpowóz, pomaga komfortowo przewozić pasażerów od początkowego punktu podróży do miejsca przeznaczenia, tak coach – trener wspiera swoich podopiecznych coachee w dotarciu do ich własnego celu. Metaforycznie takie wsparcie jest podróżą: zawiera w sobie określenie punktu wyjścia i miejsca docelowego a także potencjalnych przeszkód na drodze do celu. Zadaniem powozu jest komfortowo i bezpiecznie pokonać odległość geograficzną; rolą coacha jest sprawić, aby wewnętrzna podróż klienta była łatwa i przyjemna.

Wraz z pojawieniem się metafory podróży w literaturze zaczęto porównywać proces coachingu do archetypowej podróży bohatera (Campbel 1997, s. 37). Opisywana zarówno w starożytnych mitach jak i naukach nowożytnych, ma ona zazwyczaj podobny przebieg: bohater musi przekroczyć strefę komfortu, by wyruszyć w świat pełen niebezpieczeństw. Następnie przechodząc przez liczne doświadczenia i pokonując wiele przeszkód, osiąga ostateczny cel podróży: zdobywa złote runo lub wodę życia. W istocie jednak, zdobywa coś więcej: wiedzę o samym sobie oraz umiejętność przezwyciężania własnych słabości, spokój ducha a ostatecznie – zachwyt nad życiem:

Powiada się, że to, czego poszukujemy, Jest sens życia. Otóż nie sądzę, abyśmy szukali właśnie tego. Myślę, że to, o co nam chodzi, Jest doświadczenie życia jako takiego, Tak, by nasze realne przeżycia na płaszczyźnie czysto fizycznej, wywoływały rezonans w głębi naszej najbardziej wewnętrznej istoty i rzeczywistości, byśmy naprawdę doznali upojenia faktem życia

(Campbel 1994, s. 19).

Podejście to, eksplorowane przez innych badaczy (Gilligan i Dilts 2010, s. 5-18; Atkinson i Chois 2009, s. 147-154) pogłębiło znaczenie coachingu o wartość procesu: ważny jest nie tylko cel, lecz także rozwój, który dokonuje się w trakcie jego realizacji.

Zawartość treściowa coachingu zyskała na znaczeniu także dzięki pracy Timothy Gallweya Inner game of tenis (1974), w której wystąpił z tezą, że osobista skuteczność zależy nie tylko od potencjału jednostki, lecz także barier, z których najgroźniejsze są te drzemiące w jej wnętrzu. Jako trener tenisa uważał, że każdy gracz musi najpierw stoczyć swoją wewnętrzną walkę, zanim wyjdzie na kort życia:

Każda gra składa się z dwóch części, gry zewnętrznej i gry wewnętrznej; gra zewnętrzna jest walką z zewnętrznym przeciwnikiem, gra wewnętrzna to walka z Twoimi wewnętrznymi wątpliwościami i lękami (s. 7).

Koncepcja Gallwey’a stała się podstawą fundamentalnego coachingowego założenia, że osiąganie swoich szczytowych możliwości dokonuje się głównie poprzez pokonywanie wewnętrznych ograniczeń. Stąd podstawową rolą coacha jest przeniesienie uwagi podopiecznego z przeszkód zewnętrznych stojących na drodze do realizacji celu na jego wewnętrzne bariery, głównie natury psychologicznej. Ta metafora gry wewnętrznej, odtąd stale obecna w semantyce coachingu, stopniowo dojrzewała w kierunku głębokiego rozumienia dynamiki procesów psychologicznych zachodzących podczas planowania i realizacji celów. W późniejszych latach podejście to było szeroko eksplorowane przez duchowych spadkobierców terapeutycznego podejścia Miltona Ericksona – ericksonowską szkołę coachingu (Atkinson i Chois 2009).

Kolejnym istotnym wkładem do współczesnego znaczenia coachingu była książka Johna Whitmora Coaching for Performance (1992), która stała się podstawą mierzalnego podejścia do efektów coachingu. Whitmor – angielski arystokrata i kierowca rajdowy przedstawił w niej „sportowe” podejście do zarządzania. Uważał, że skoro w biznesie, tak jak w sporcie liczą się wyniki, to interwencja coachingowa powinna w efekcie przynosić ich wymierną poprawę.

Coaching jest dziś także synonimem relacji partnerskiej, głównie dzięki pionierskiej pracy Thomasa Leonarda – założyciela, w 1992 roku, pierwszej szkoły coachingu – Coach University. Leonard, pracując jako doradca finansowy zauważył, że jego klienci potrzebują nie tylko profesjonalnej konsultacji, lecz także zwykłej przyjacielskiej rozmowy (Vickers i Bavister 2007, s. 31). To partnerskie nastawienie, wsparte następnie teoretycznym podejściem Carla Rogersa (1951), twórcy terapii zorientowanej na klienta, zaowocowało współczesnym rozumieniem coachingu jako relacji równorzędnej.

2. Geneza i rozwój coachingu

Historia coachingu, zwłaszcza w jego początkowym okresie, nie jest zbyt dobrze udokumentowana w literaturze. Sheila Kampa-Kokesch oraz Mary Z. Anderson (2001, s. 207) początków coachingu dopatrują się w pierwszych interwencjach consultingu i counselingu (poradnictwa psychologicznego), jako, że w latach sześćdziesiątych dość często określano tym mianem poufną pomoc psychologiczną dla menadżera lub pracę konsultanta w firmie. W podobnym duchu wypowiada się w swoim artykule z 1996 roku Lester L. Tobias (s. 87) wskazując na to, że na wczesnym etapie rozwoju coaching był zasadniczo psychologiczną interwencją, został jedynie nazwany inaczej: słowo coach, poprzez konotacje z fitnesem brzmiało mniej groźnie niż psycholog. Ciekawej obserwacji dokonuje także Robert Filipczak (1998, s. 32) twierdząc, że coaching w swej pierwotnej postaci był formą uzupełnienia dochodów psychologów organizacyjnych zmniejszonych po nieudanej próbie oficjalnego wprowadzenie terapii w miejscu pracy.

Coaching wyrósł także na gruncie sportu bowiem prekursorzy coachingu w zarządzaniu wywodzili się ze środowisk sportowych, tak jak wspomniani już Timothy Gallwey, John Whitmore, czy też Myles Downey – były tenisista, którzy w latach siedemdziesiątych przenieśli swoje doświadczenia psychologii sportowej do biznesu, otwierając następnie pierwsze szkoły coachingu i pisząc pierwsze podręczniki. W literaturze przedmiotu można znaleźć krytyczne odniesienie do tego zjawiska. Žilvinas Malinauskas i Aurelija Ganusauskaitė (Malinauskas i Ganusauskaitė 2012, s. 70) uważają, że twierdzenie o tym, że coaching ma sportowe korzenie należy do tak zwanej pseudonaukowej wersji wydarzeń. Nie odbierając zasług T. Gallwey’owi za szeroką popularyzację coachingu, badaczki wskazują na źródła według których, pierwsze naukowe badania dotyczące coachingu można datować już na trzecią dekadę ubiegłego wieku (Grant i Cavanagh 2004).

Analizując literaturę coachingu lat osiemdziesiątych, można zauważyć, że w tym okresie stopniowo dokonała się specjalizacja coachingu w jego dwóch głównych nurtach – biznesowym oraz osobistym (Kampa-Kokesch i Anderson, 2001, s. 207). Coaching wobszarze biznesowym, dotyczący rozwoju kompetencji menedżera niezbędnych do osiągania celów organizacyjnych, ze względu na zakres zastosowań podzielił się na: professional coaching, executive coaching, lidership coaching i inne. Coaching w obszarze prywatnym, dotyczący takich sfer życia, jak: rozwój osobisty, relacje, zdrowie, rozwój intelektualny, finanse czy duchowość podzielił się na: personal coaching, life coaching, health coaching i inne.

Wraz z rozwojem globalizacji, w latach dziewięćdziesiątych pojawił się w obszarze zastosowań coachingu nowy fenomen – wielokulturowość biznesu, który dodatkowo, w pierwszej dekadzie XXI wieku poszerzył się o diversity - różnorodność (Śliwa 2008, s. 387). Zjawiska te przyniosły coachom nowe wyzwania polegające na towarzyszenie klientom w osiąganiu celów zależnych od szeroko rozumianego kontekstu kulturowego. O ile bowiem, coaching wielokulturowy (multicultural coaching), wymaga od coacha dystansu do własnej kultury, akceptacji kultury narodowej klienta oraz znajomości kultury organizacyjnej w której pracuje klient (Rosinski i Abbott 2006, s. 264), to diversity coaching dotyka swym zakresem także różnorodności związaną z płcią i orientacją seksualną (gender), z wiekiem klienta a także z wyznawaną przez niego religią i światopoglądem (Passmore i Law 2009, s. 5).

Ponieważ każda z grup klientów ma swoją charakterystykę, stąd też badacze coachingu ostatniego dziesięciolecia koncentrują się na eksplorowaniu tej specyfiki, na przykład, pracy z kobietami (Ludeman 2009), z mężczyznami typu alfa (Erlandson 2009), z seniorami przygotowującymi się do przejścia na emeryturę (transitional life coaching) (Garvey 2009) czy też z osobami pracującymi w środowiskach etnicznych (Cornish 2009; Pennington 2009) i diasporach (Choughury 2009) w kontekście międzynarodowych i międzykulturowych organizacji.

3. Definicje coachingu

Celem procesu definiowania coachingu jest ukazanie bogactwa definicji i podejść obecnych w literaturze ostatnich czterech dekad. Chciałabym tutaj zaproponować trzy kategorie definiowania coachingu:

  1. kategoryzacja historyczna (ujęcie sprawozdawcze), która ma na celu przedstawienie ustalonego już w tradycji badawczej znaczenia pojęcia coaching,
  2. kategoryzacja alternatywna, syntetyczna, ukazująca szeroki zakres rozumienia coachingu,
  3. kategoryzacja klasyczna, która ma także na celu zarysowanie granic coachingu, jego kategorii i podziałów.

3.1. Kategoryzacja historyczna

Pierwsze definicje coachingu pojawiły się w pracach naukowych z początkiem lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku i określały coaching jako proces nauczania. Jeden z pierwszych twórców definicji, Eric Parsloe (1995, s. 18) podkreślając instruktażowe podejście uważa, że:

Coaching dotyczy (…) natychmiastowej poprawy wyników i rozwoju umiejętności poprzez formę tutoringu lub instrukcji.

Podobne przekonanie wyrażają Daniel Druckman i Robert A. Bjork (1991, s. 61) twierdząc, że coaching zakłada:

Obserwację studentów i oferowanie im wskazówek, informacji zwrotnej, przypomnień oraz nowych zadań, przekierowując uwagę studenta na istotę rzeczy – wszystko to, by jego wyniki w jak najwyższym stopniu przybliżyły się do wyników eksperckich.

Z tym dyrektywnym podejściem polemizuje John Whitmore (1992, s. 8) postrzegając coaching bardziej jako proces facylitacji i samouczenia się niż instruowania:

Coaching otwiera potencjał osoby w celu zmaksymalizowania jej własnych wyników. Pomaga jej raczej uczyć się niż być nauczaną.

Koncentracja na wynikach pojawia się także u innych przedstawicieli szkoły sportowej w coachingu. Dla Mylesa Downey’a (1999, s. 7), tak jak dla wspomnianego już Johna Whitmora, coaching to:

Sztuka facylitacji wyników, uczenia i rozwijania innych.

Natomiast David Clutterbuck (2003, s. 13) podkreśla dodatkowo jeszcze jego krótkoterminowy charakter:

Zasadniczo, jest to krótkoterminowa interwencja, której celem jest poprawa wyników lub rozwój określonej kompetencji.

Robert Dilts (2003, s. XXIII) odchodzi od kategorii edukacyjnych w stronę wielopoziomowych form pomagania, twierdząc, że coaching:

Obejmuje różne sposoby pomagania ludziom w osiąganiu bardziej skutecznego niż dotychczasowe działania. Coaching przez małe „c” jest skoncentrowany na poziomie zachowania, odnosząc się do procesu pomagania drugiej osobie w uzyskaniu czy poprawie konkretnego działania. (…) Coaching przez duże „C” obejmuje pomaganie ludziom w skutecznym osiąganiu celów na różnych poziomach. Podkreśla produktywną zmianę, koncentrując się na wzmocnieniu tożsamości i wartości oraz na urzeczywistnieniu marzeń i celów.

Pogląd ten podzielają także Sara Thorpe i Jackie Clifford (2004, s. 17) podkreślając, że coachingiem jest:

Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udoskonalaniu działania poprzez refleksję nad tym, jak stosuje konkretną umiejętność i/lub wiedzę.

Niektóre definicje zmieniają perspektywę podkreślając rolę samego procesu coachingu. Wspomniany wcześniej Robert Dilts (2003 s. XX) definiuje coaching także jako:

Proces pomagania ludziom mający na celu dotarcie do ich szczytowych możliwości. Polega on na rozwijaniu silnych stron, pomocy w pokonywaniu wewnętrznego oporu i przekroczeniu własnych ograniczeń w celu osiągnięcia osobistej doskonałości.

Podobne przekonanie wyraża Robert Hargrove (2006, s. 23) podkreślając w procesie rozwoju rolę spójności zachowań z wyznawanymi zasadami:

Coaching to rozwijanie zdolności zmieniania ludzi, organizacji, w których pracują oraz środowiska, w którym żyją. Wpływając na ich wyobraźnię i wyznawane wartości, pomaga w ponownym określeniu – w zgodzie z celami, do których dążą – ich postaw, sposobu myślenia i zachowania.

Innej, interesującej definicji, podkreślającej aspekt komunikacji, dokonuje Julie Starr (2003, s. 11) wyrażając pogląd, że coachingiem jest:

Rozmowa lub seria rozmów pomiędzy dwoma osobami.

Rolę komunikacji podkreślali już wcześniej także inni badacze (Hall i inni 1999, s. 40) wskazując na szczególną rolę coacha w udzielaniu informacji zwrotnej:

Coachowie udzielają menadżerom informacji zwrotnych na temat osobistej efektywności, kariery i zagadnień organizacyjnych, których normalnie nigdy by nie otrzymali.

Niektórzy badacze definiują coaching poprzez opisanie roli coacha. Janice Caplan (2003, s. 13) uważa, że:

Coach to współpracujący partner który pracuje z uczącym się aby pomóc mu osiągać cele, rozwiązywać problemy, uczyć się i rozwijać.

W podobnym duchu wyraża się Frederic M. Hudson (1999, s. 6), który w następujący sposobów określa rolę coacha:

To osoba, która jest dobrym przykładem, doradcą, przyjacielem, porządnym gościem, przewodnikiem – osobą która pracuje z najbardziej obiecującymi osobami w organizacji wprowadzając nową energię i wyznaczając cele, by kształtować nową wizję i plany i generować oczekiwane rezultaty. Coachem jest ktoś oddany i przygotowany do prowadzenia innych w kierunku wzrostu kompetencji, zaangażowania i zaufania.

Niektóre definicje podkreślają wykorzystanie wewnętrznej mądrości klienta w procesie rozwoju osobistego potencjału:

Rozwój osobisty jest jak kosmiczna głębia. Coach sprawia, że menadżer zaczyna rozumieć jak przełożyć swoje głębokie wewnętrzne odkrycia na poprawę efektywności a w rezultacie na rozwój organizacji (Wales 2002, s.279).

Nowa definicja coachingu największej międzynarodowej profesjonalnej organizacji skupiającej coachów – International Coaching Federation (2012) podkreśla jego metakognitywny charakter:

Coaching jest współpracą z klientem w prowokującym myślenie kreatywnym procesie który inspiruje go do maksymalizowania osobistego i profesjonalnego potencjału.

Definicje mogą posiadać także charakter metaforyczny. Wspomniany Myles Downey uważa, że coaching jest sztuką a relacja coachingowa – tańcem:

Coaching jest sztuką – w tym sensie, że gdy jest perfekcyjne realizowany, przestaje liczyć się technika. Trener w pełni angażuje się w pracę z podopiecznym, a rodzaj relacji można porównać do tańca dwojga ludzi, w którym najważniejsza jest harmonia i partnerstwo (s. 17).

Lidia D. Czarkowska porównuje coacha do magicznego lustra, w który może przejrzeć się klient (2011, s. 48-50). Natomiast wspomniani wcześniej Robert Dilts i Stephen Gilligan, uważają, że coaching jest specyficzną podróżą w poszukiwaniu życia pełnego sensu i znaczenia (s. 5).

Dokonując analizy historycznej, można zauważyć w definiowaniu terminu obecność dwóch trendów, które dominowały w początkowym okresie rozwoju coachingu. Pierwszym jest dynamika na linii wewnątrz i zewnątrz sterowności w coachingu, to jest, z perspektywy klienta – bycie nauczanym (dyrektywne instruowanie) w opozycji do bycia uczącym się (w procesie facylitacji lub samouczenia się). Drugim trendem jest nastawienie na wyniki w przeciwieństwie do koncentracji na procesie i rozwoju. To właśnie ewolucja od dyrektywności do partnerstwa i od instruowania do czerpania z zasobów wewnętrznej mądrości stopniowo zaczęła odróżniać coaching od innych form uczenia się i rozwoju.

W późniejszych pracach badaczy widać wyraźne zróżnicowanie w definiowaniu coachingu życiowego (life coaching) i coachingu biznesowego (business coaching). W tym właśnie aspekcie Anthony M. Grant (2001, s. 20-21) dokonuje następującego rozróżnienia:

Coaching życiowy (osobisty) jest wspólnym planowanym, nastawionym na rozwiązania i rezultaty procesem…, w którym coach facylituje podniesienie wyników i jakości doświadczeń życiowych klienta oraz wspiera jego samouczenie się i rozwój osobisty.

Natomiast:

Coaching w miejscu pracy jest wspólnym planowanym, nastawionym na rozwiązania i rezultaty procesem…, w którym coach facylituje podniesienie wyników zawodowych oraz wspiera samouczenie się i rozwój osobisty klienta.

Jedną z najpełniejszych i najczęściej cytowanych jest definicja executive coachingu autorstwa Richarda R. Kilburga (2000, s. 65-67). Według niego coaching to:

relacja pomagania stworzona pomiędzy klientem posiadającym autorytet i odpowiedzialność w organizacji a konsultantem, który używa całego szeregu… metod, aby dopomóc klientowi w osiągnięciu wymiernie ustalonego zestawu celów dla poprawy swoich wyników zawodowych i satysfakcji osobistej a w konsekwencji dla poprawy efektywności klienta w organizacji, poprzez formalnie określoną umowę coachingową.

Po dokonaniu historycznego przeglądu definicji, należy dokonać podsumowania, tworząc w tym celu definicję alternatywną.

3. 2. Kategoryzacja alternatywna

Biorąc pod uwagę powyższe rozważania, w ujęciu alternatywnym interwencja jest coachingiem, jeśli przeważają w niej następujące elementy:

  • rozwija potencjał jednostki
  • jest celowa
  • wspiera rozwój klienta holistycznie i systemowo
  • opiera się na relacjach partnerskich
  • jest systematycznie prowadzonym procesem
  • jest rozmową
  • polega na udzielaniu oczekiwanej przez klienta informacji zwrotnej
  • polega na generowaniu rozwiązań przez klienta
  • dzięki niej klient może przekraczać swoje wewnętrzne ograniczenia
  • jest krótkoterminowa i inne.

Kategoryzację alternatywną prezentuje schematycznie Tabela 2.

Tabela 2. Alternatywna konceptualizacja coachingu.

Desygnat Opis Referencje
Rozwój potencjału Pomoc w rozwoju potencjału ludzi, organizacji, w których pracują oraz środowiska, w którym żyją. D. Druckman, R. Bjork (1991)J. Whitmore (1996)A. Grant (2000)R. Hargrove (2006)
Celowość Zorientowanie na rozwiązanie, gdzie istotą jest wymierność efektów. J. Whitmore (1992)E. Parsloe (1995)M. Downey (1999)
Holistycznewsparcie Wsparcie w rozwoju potencjału w zgodzie z wyznawanymi wartościami klienta. R. Dilts (2003)R. Hargrove (2006)
Partnerstwo Relacja partnerska oparta na współpracy coacha z klientem w celu wydobycia jego zasobów. M. Downey (1999)F. M. Hudson (1999)A. Grant (2000)J. Caplan (2003)
Systematyczny proces Systematyczny proces pomagania drugiej osobie, który ma na celu zintensyfikowanie jej rozwoju. A. Grant (2000)R. Dilts (2003)
Komunikacja Rozmowa ze szczególnym uwzględnieniem oczekiwanej przez klienta informacji zwrotnej. D. Druckman, R. Bjork (1991)J. Starr (2003)D. T. Hall i inni (1999)
Autorefleksja Autorefleksja nad generatywnym zastosowaniem umiejętności i mądrości wewnętrznej. s. Wales (2002)S. Thorpe i J. Clifford (2004)
Pokonywanie ograniczeń Interwencja polegająca na pomocy w przekroczeniu wewnętrznych barier klienta. R. Dilts (2003)ICF (2012)
Krótkoterminowość Interwencja krótkoterminowa, która zazwyczaj trwa od kilku do kilkunastu miesięcy. D. Clutterbuck (2003)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie cytowanej literatury.

3. 3. Kategoryzacja klasyczna

Klasyczne ujęcie definicji zakłada, że definicję tworzą dwa elementy: definiowany i definiujący. Sens składnika definiowanego jest tłumaczony przez składnik definiujący. Odbywa się to poprzez przywołanie pojęcia o szerszym znaczeniu, z klasy nadrzędnej i zarazem wskazanie na cechy wyróżniające go z tej klasy (Kotarbiński 1985, s. 67). Przy czym klasa nadrzędna powinna być najbliższa definiowanemu podejściu z możliwych klas określających a samo pojęcie powinno być precyzyjnie z niej wydzielone.

Stąd też, przed zdefiniowaniem coachingu w klasycznej formie, chciałbym przyjrzeć się podobnym do coachingu interwencjom (łac. genus proximum – najbliższy rodzaj), które mają szerszy zakres znaczeniowy, tak aby ukazać coaching w całej rodzinie podobnych rodzajów interwencji. Następnie, zamierzam dokonać analizy istotnych cech odróżniających coaching od innych interwencji (łac. differentia specifica – różnica gatunkowa) a także ukazać bogactwo jego form: ich unikalność i specyficzność. Na koniec pragnę zaproponować adekwatną do celów tej pracy własną klasyczną definicję coachingu.

4. Coaching a inne formy interwencji

W literaturze, szczególnie publikowanej na przełomie wieków, wiele miejsca poświęcono na porównania coachingu do terapii, mentoringu czy też treningu. Początkowo zresztą, jak twierdzą Robert L. Minter i Edward G. Thomas (2000, s. 43), nie dokonywano zbyt ostrych podziałów pomiędzy tymi typami interwencji: ich nazw używano zamiennie. Robert Garvey (2004, s. 6) określa je jako sytuacje pomagania. Dla uniknięcia konotacji psychoterapeutycznych, będę używać bardziej neutralnego terminu interwencja (łac. wejście pomiędzy aby osiągnąć określony cel). Interwencją jest tu zatem taka forma wspierania, edukacji lub rozwoju pracownika, która ma celu osiągnięcie zamierzonych rezultatów.

Jako, że procesy coachingu, mentoringu, treningu czy terapii mają różną dynamikę i opierają się na innych założeniach, warto omówić odmienny charakter tych interwencji.

Terapia to proces, w którym przeszkolony i licencjonowany terapeuta wykorzystuje metody psychoterapeutyczne w celu rozwiązania przez menadżera problemów związanych z pracą lub ich symptomów (Sperry 2008, s. 36).

Wyniki badań przeprowadzonych przez Vicki Hart, Johna Blattnera i Staci Leipsica (2001) ostro zarysowują granice pomiędzy coachingiem i terapią. W odpowiedzi na pytanie dotyczące zasadniczych różnic, badani posiadający bogate doświadczenie w prowadzeniu obu form interwencji oraz kliniczne tytuły naukowe, wskazywali na szereg kontrastów. Terapia jest często związana z problemami zdrowia psychicznego, takimi jak depresja czy zaburzenia w relacjach, które wpływają na jakość funkcjonowania klienta w miejscu pracy. Ma retrospektywny charakter i dotyczy nieuświadomionych traum z przeszłości, które stara się uleczyć, stosując w tym celu dodatkowo terapię farmakologiczną. Coaching ma orientację prospektywną – koncentruje się na celach i realizacji osobistego i zawodowego potencjału klienta. Chociaż obie te interwencje wspierają wewnętrzny rozwój i rozwijają świadomość klienta, to terapia rozwija świadomość przeszłych urazów w celu ich uleczenia, natomiast coaching buduje świadomość obecnych i przyszłych możliwości jednostki.

Dodatkowo, zdaniem badanych, relacja terapeutyczna znacznie różni się od relacji coachingowej. W coachingu ma ona charakter partnerski, zrelaksowany, o mniej ostrych granicach niż w terapii. Coachowie używają humoru, wyzwań czy przyjaznych prowokacji jako technik stymulujących rozwój klienta. W terapii większy nacisk kładzie się na diagnozę i leczenie, stąd terapeuta jest zdystansowanym ekspertem. Relacje nie są tak bezpośrednie jak w coachingu:

Jeśli klient na coachingu zapyta mnie o datę moich urodzin, chętnie odpowiem a nawet przyjmę kartę. Jeśli klient na terapii zapyta mnie o to samo, ja go zapytam dlaczego chce to wiedzieć lub co chce usłyszeć (wypowiedź jednego z respondentów) (s. 232).

Najważniejsze z kontrowersji pojawiających się zarówno w literaturze jak i praktyce coachingu dotyczy granic stosowania coachingu względem osób, co do których powinna być zastosowana terapia. W badaniach odpowiedzi ogniskowały się wokół dwóch tematów: specyficznych symptomów klienta, które coach powinien rozpoznać jako wykraczające poza interwencje coachingową oraz granic odpowiedzialności coachów, którzy nie mają wykształcenia psychologicznego. W pierwszym przypadku do niepokojących symptomów należą min. symptomy depresji, ataki złości, uzależnienia, zaburzenia osobowości. Jeden z respondentów będący licencjonowanym terapeutą w następujący sposób określił symptomy na które coach powinien być szczególnie wrażliwy:

Jeśli klient utknął w roli ofiary lub emocjonalnej dramie, nie pojawia się, nie doprowadza spraw do końca, ma wiele emocji na więcej niż jednej sesji lub twierdzi, że nic się nie zmienia (s. 232).

Temat ten, niezwykle istotny dla praktyki coachingu, rozwija R. R. Kilburg (2000) wskazując (za Karen Horney 2004/1968) na 10 symptomów neurotycznych kwalifikujących klienta do interwencji psychoterapeutycznej. Są to między innymi: nadmierna potrzeba władzy, prestiżu i bycia docenionym, perfekcjonizm, nadmierna potrzeba niezależności i osobistych osiągnięć, czy też podporządkowania się i konformizmu i inne (s. 107). Jednocześnie eksplorując aspekty psychodynamiczne klienta, R. R. Kilburg proponuje szereg metod coachingowych wspierających szybki rozwój klienta i minimalizujących jego zachowania defensywne. Są to, na przykład: mocno ustanowiony kontakt z klientem (rapport), uważne wielopoziomowe słuchanie, pytania o przyzwolenie na zastosowanie określonych technik, stosowanie technik lingwistycznych, klaryfikowanie stanów, emocji i wartości klienta i inne (s. 116-117).

Powyższe zagadnienie prowadzi do następnego – czy coach niemający klinicznego przygotowania jest w stanie zidentyfikować mentalne czy emocjonalne problemy klienta. Wyżej wymienieni badacze jednoznacznie wskazują na konieczność uzupełnienia wiedzy psychologicznej u coachów nieklinicystów, by w razie potrzeby skierować klienta do odpowiedniego specjalisty.

Counseling jest rodzajem doradztwa psychologicznego i prawdopodobnie nie ma polskiego odpowiednika, ani w praktyce, w języku. Jako forma interwencji znajduje się pomiędzy terapią psychologiczną a doradztwem, gdyż nie ma charakteru psychopatologicznego. Mogą ją wykonywać terapeuci bez wykształcenia klinicznego, na przykład pedagodzy czy socjoterapeuci, stąd jest często w literaturze porównywana do coachingu. Doradztwo natomiast ma charakter czysto organizacyjny. Jest ono porównywane z coachingiem ze względu na to, że obie te interwencje należą do grupy metod służących poprawie wyników organizacji i przynoszą relatywnie szybkie rezultaty.

Doradztwo jest formą partnerskiej relacji, w czasie której przeszkolony profesjonalista, świadomy dynamiki organizacyjnej, spełnia funkcje pomysłodawcy, doradcy i eksperta zajmując się szerokim wachlarzem zawodowych i prywatnych spraw istotnych dla menadżera i jego organizacyjnych obowiązków (Sperry 2008, s. 36). W coachingu to klient jest źródłem pomysłów i rozwiązań, coach jedynie wspiera jego kreatywność. Stąd relacja coachingowa nie wymaga od klienta zaawansowanej znajomości danej dziedziny, coach jedynie wspiera zastosowanie nowych lub bardziej efektywnych strategii, poszerza perspektywy i konfrontuje punkty widzenia.

Interwencją, która zakłada znajomość tematu jest trening, gdyż odnosi się do pomocy w rozwoju zdolności i umiejętności poznawczych odpowiednich dla danej dziedziny uczenia się. Rolą trenera jest przekazanie wiedzy oraz pomoc w rozwijaniu nowych umiejętności. Podstawowym celem treningu jest przygotowanie uczestników do efektywniejszej pracy po jego zakończeniu (Druckman i Bjork 1991, s. 34). To trener z reguły określa plan szkolenia; zadaniem uczestników jest dostosowanie się do procesu i struktury treningu. Według Opinii Wiliama Tute:

trening: w jego czystej formie program jest narzucany przez kogoś innego. Kierunek wiedzie z zewnątrz do wewnątrz. Nakazy płyną z góry. Materiał źródłowy jest zewnętrznym obrazem najlepszej praktyki – ustalanym przez normy środowisko zawodowe lub przez trenera. Podstawowe wartości to zgodność ze standardem i podporządkowanie (Parsloe i Wray 2003, s. 38).

Ten właśnie czynnik najbardziej odróżnia trening od coachingu: w coachingu – sam klient wyznacza cele, częstotliwość i formę interwencji. Ponadto, coaching jest wysoce zindywidualizowaną interwencją. Trening i coaching różnią sie także skutecznością i trwałością efektów. Badania przeprowadzone przez Roya Harrisona w 1998 roku pokazują, ze przeciętnie zaledwie 10-20 procent wiedzy i umiejętności przekazanych podczas szkolenia przenosi się do miejsca pracy (Parsloe i Wray 2003, s. 46). Potwierdzają one wcześniejsze wyniki badań Richarda A. Schmidta i Roberta A. Bjork (1992, s. 207) na temat stosunkowo niskiej efektywności tej interwencji. Tymczasem trwałość efektów coachingu jest bardzo wysoka. Konserwatywnie wyliczany Zwrot z inwestycji w coaching (ROI) wynosi 545 % (McGovern i inni 2006, s. 4). Także niewymierne efekty coachingu są bardzo zadawalające. Jeden z menadżerów biorących udział w badaniach, w następujący sposób określił efekty swojego coachingu:

To był najwspanialszy prezent jaki dostałem of firmy… to jest coś co pozostanie ze mną. Kiedy to się zaczynało, mój nowy szef gotów był mnie zwolnić. Teraz dał mi awans (s. 6).

Beryl Hesketh (1997, s. 382) uważa, że niska efektywność treningu wynika przede wszystkim z braku umiejętności metakognitywnych uczestników, które są niezbędne dla opanowania nowych grup umiejętności a następnie zastosowania ich w miejscu pracy. Hesketh definiuje metakognicję jako wiedzę i kontrolę – siebie oraz procesu, w którym się ktoś znajduje. Oba te czynniki są istotne w procesie samoregulacji zaangażowania, nastawienia, uwagi i kontroli zachowań. W coachingu używanie umiejętności metakognitywnynych leży w samym centrum interwencji. Zdolność autorefleksji o własnych modelach mentalnych, behawioralnych i emocjonalnych a następnie działanie w oparciu o wyciągnięte wnioski w celu osiągnięcia zamierzonych rezultatów jest kluczowym czynnikiem kwalifikującym menadżera na ten typ interwencji.

Zarówno coaching jak i trening mogą mieć formę indywidualną lub grupową, choć dość często trening indywidualny ma charakter instruktarzu a coaching grupowy – facylitacji. Często też w coachingu używa się elementów mini-treningu, jeśli jest potrzeba uzupełnienia wiedzy menadżera. Także sam coaching może być stosowany jako kontynuacja rozwoju po zakończeniu treningu (follow up). Dalsze badania pokazują, ze użycie coachingu jako wsparcia dla programów szkoleniowych znacznie podnosi ich efektywność (Olivero i inni 1997, s. 466).

Interwencją edukacyjną o charakterze indywidualnym jest mentoring. Mentoring – to dobrowolna, niezależna od hierarchii służbowej pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia (Clutterbuck 2002, s. 13). David Clutterburk rozróżnia dwa rodzaje mentoringu. Pierwszym jest mentoring sponsoringowy, reprezentujący szkołę amerykańską, gdzie osoba o wysokim autorytecie i pozycji przejmuję zawodową opiekę nad ambitnym młodszym zawodowa kolegą lub koleżanką. Drugie podejście, europejskie, to mentoring rozwojowy, który zakłada relację mniej hierarchiczną, partnerską i daje więcej przestrzeni na eksperymentowanie (s. 30 ).

Istotą mentoringu w obu przypadkach jest to, że polega on na przekazywaniu wiedzy eksperckiej. Tymczasem coach jest ekspertem w dziedzinie wspierania i rozwoju potencjału ludzkiego i niekoniecznie musi specjalizować się w zawodowej dziedzinie swojego klienta.

Często, w ramach kompleksowych programów rozwoju pracowników, w organizacjach stosuje się kilka form rozwoju jednocześnie, na przykład szkolenia i coachingi, doradztwo i mentoring, czy też wszystkie te formy jednocześnie. W artykule Employee Development Through Coaching, Mentoring and Counseling: A Multidimensional Approach Robert L. Minter i Edward G. Thomas (2000, s. 43-47) przytaczają generalną zasadę, iż około 15% pracowników w firmie określa się jako wybitnych (high performance) i to dla nich jest przeznaczona interwencja coachingowa. Kolejnych 70% to pracownicy przeciętni, których wyniki nie wykraczają ponad oczekiwania organizacji. To dla nich, ze względu na bardziej dyrektywny charakter przeznaczony jest mentoring. Pozostałe 15% pracowników można uznać jako problematycznych, pracujących poniżej oczekiwanych standardów i dla nich, ze względu na występujące dysfunkcje, przeznaczony jest counseling – doradztwo psychologiczne.

Model ten, (Rys. 2) ukazuje odmienne powody zastosowania poszczególnych interwencji w organizacji. Rozkład normalny wskazuje na Populację coachingową, charakteryzującą się wysoką funkcjonalnością i niską psychopatologią oraz Populację kliniczną o niskiej funkcjonalności i wysokiej psychopatologii. Warto wskazać także na to, że istnieje duża grupa osób, dla której można zastosować obie te formy jednocześnie.

Rysunek 2. Populacja coachingowa, mentoringowa i kliniczna w organizacji.

pop

Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. M. Grant (2001) i R. L. Minter i E. G. Thomas (2000).

Dla ukazania różnicy pomiędzy coachingiem a innymi formami interwencji pomocna może być także analiza kilku innych funkcjonujących w literaturze podejść. Pierwszym, jest model zaproponowany przez Davida Clutterbucka (2002, s. 31) ukazujący dynamikę form wspomagania rozwoju zawodowego na osi dwóch par wymiarów: dyrektywność – niedyrektywność pomocy oraz rozwijanie – opiekuńczość w relacji. Model ten rozwinęła Lidia D. Czarkowska (2010, s. 4) porównując cztery podstawowe formy interwencji, to jest coaching, mentoring, terapię i konsulting na dwóch parach kontinuum: metody wspomagające – rozwijające pracownika oraz mające dyrektywny lub niedyrektywny charakter. Natomiast Olga Rzycka (2007) zaproponowała podział interwencji ze względu na dwa inne wymiary: źródło przyjmowanych rozwiązań (wewnętrzne – wypracowane przez klienta lub zewnętrzne – narzucone przez otoczenie) oraz cel interwencji, który może być wymierny (osiągnięcia pracownika) lub niewymierny (rozwój jego potencjału).

Odmienne podejście prezentuje przedstawiciel coachingu psychologicznego Richard R. Kilburg (2000, s. 78). Nie przedstawił on kontinuum wymiarów, lecz model kołowy Typów Relacji Pomagania, w którym relacje o najszerszym zakresie – ludzkie relacje, zawierają w sobie relacje o zakresie węższym – przyjaźń, pomocnik, konsultant, coach i terapeuta. Węższy zakres relacji wskazuje także na wyższy poziom ich społecznego i prawnego uregulowania.

Podsumowując dotychczasowe rozważania, można stwierdzić, że coaching różni się od innych form interwencji między innymi:

  • wysokim poziomem partnerstwa i wspierania
  • wysoką personalizacją
  • równowagą pomiędzy osiąganiem wymiernych rezultatów a rozwojem
  • szerokim wykorzystaniem wewnętrznej mądrości.

Rysunek 3. przedstawia macierz omówionych wyżej wymiarów, na których znalazły się najczęściej występujące interwencje, umieszczone stosownie do swojego charakteru. W centrum znajduje się Coaching, gdyż charakteryzuje się on jednoczesnym zorientowaniem na wymierne rezultaty jak i orientacją rozwojową. Zdecydowanie natomiast, nosi on znamiona interwencji generatywnej, opartej na rozwiązaniach wypracowanych przez klienta.

Rysunek 3. Coaching a różne rodzaje interwencji.

pop1

Źródło: Opracowanie własne na podstawie L.D. Czarkowska (2010), O. Rzycka (2007) i D. Clutterbuck (2002).

Współcześnie, biorąc pod uwagę wiele różnych form interwencji funkcjonującej w praktyce gospodarczej, można uznać, że istnieją cztery główne grupy interwencji, z którymi można porównać coaching. Są to:

  • sytuacje pomagania, związane z terapią i counselingiem
  • formy kształcenia dorosłych, takie jak: trening, mentoring, tutoring, samokształcenie, sponsoring
  • formy związane z doradztwem (konsulting)
  • formy rozwoju osobistego, takie jak samorozwój, autorefleksja, medytacja i inne.

Wzajemne relacje tych interwencji w stosunku do coachingu można ukazać na dwa sposoby: jako relacje indywidualne poszczególnych interwencji (Rys. 3) oraz jako relacje grup interwencji, co obrazuje poniżej Rysunek 4.

W centrum diagramu znajduje się Coaching otoczony przez cztery pozostałe formy interwencji, jako, że sam często czerpie z ich bogactwa form i metod. W coachingu stosuje się niekiedy elementy nauczania, techniki doradcze czy nawet metody terapeutyczne (Kilburg 2006, s. 315). Jeśli chodzi zaś o Rozwój osobisty, to jest on dość zbliżony do self-coachingu (Wujec 2010).

Rysunek 4. Coaching a pozostałe grupy interwencji.

pop2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. R. Kilburg (2006).

Po omówieniu relacji coachingu z grupami klasy wyższej (genus proximum), warto przyjrzeć się klasyfikacjom coachingu występującym w jego własnej grupie tak, aby określić jego unikalność i specyficzność (differentia specifica).

5. Taksonomia coachingu

Badacze coachingu lat dziewięćdziesiątych i początku dwudziestego wieku wiele miejsca poświęcili na badanie i opis kategorii coachingu, stąd w literaturze istnieje całe bogactwo jego podziałów i typów. Poniżej przedstawiam kilka podstawowych kategorii podziałów.

Ze względu na podmiot wsparcia, coaching można podzielić na:

  • coaching indywidualny, gdzie podmiotem wsparcia jest jedna osoba
  • coaching relacji, którego celem jest zmiana interakcji dwóch lub trzech osób, np. coaching małżonków lub partnerów biznesowych (Czarkowska 2010)
  • coaching grupowy, który polega na pracy z kilkoma członkami grupy
  • coaching zespołu, gdzie podmiotem wsparcia jest zespół (Clutterbuck 2009)
  • self-coaching, który polega na systematycznej refleksji nad własnym rozwojem a podmiot wsparcia jest sam dla siebie coachem (Wujec 2010; McDermott i Jago 2003; Grant i Greene 2001).

Ze względu na obszary życia, których dotyczy interwencja, można wyróżnić wiele kategorii coachingu, miedzy innymi:

  • coaching życiowy (personal coaching, life coaching), którego tematyka ogniskuje się wokół życia osobistego (Popiołek 2009; Senior 2007)
  • coaching biznesowy
  • coaching edukacyjny
  • coaching sportowy
  • coaching zdrowia
  • coaching duchowy (spiritual coaching, soul coaching) i inne.

W każdym z tych obszarów można dokonać szczegółowych podziałów. Ponieważ niniejsza praca odnosi się do kontekstu zarządzania, warto przyjrzeć się bliżej podziałom coachingu, który ma zastosowanie w organizacjach.

Ze względu na podmiot wspierający – coacha, coaching można podzielić na:

  • coaching zewnętrzny (external coaching) gdzie coaching wykonuje coach zatrudniany spoza organizacji
  • coaching wewnętrzny (internal coaching) gdzie coaching jest prowadzony przez pracownika organizacji, np. przełożonego, specjalistę HR (coaching menadżerski) (Dąbrowska 2010; Rzycka 2009) lub też współpracownika, jako coaching koleżeński (peer coaching).

Ze względu na rodzaj organizacji dla której jest świadczony coaching, można wyróżnić:

  • coaching organizacyjny, który przeprowadzany jest w dużych organizacjach i korporacjach,
  • small business coaching, którego adresatami są właściciele i menedżerowie małych i średnich firm (Syrek-Kosowska i Szepieniec 2011).

Ze względu na poziom wsparcia w organizacji, to jest poziom hierarchiczny menadżera dla którego świadczona jest usługa coaching można podzielić na:

  • executive coaching, który dotyczy menadżera wysokiego szczebla (Kilburg 2000 i 2006)
  • coaching menadżerski, który jest prowadzony na menadżerów niższego szczebla i tak zwanych menadżerów liniowych (O’Neill 2005; Rzycka 2009) i inne.

Ze względu na etap kariery zawodowej menadżera w organizacji, można mówić o następujących rodzajach coachingu:

  • coaching kariery, którego cel związany jest z rozwojem kariery zawodowej menadżera (Gniazdowski i Pieciul 2009; Ramirez-Cyzio 2010)
  • coaching lidera na nowym stanowisku (newly assigned leader coaching), który ma na celu przygotowanie do roli lidera, jego zakresu odpowiedzialności, sposobu przewodzenia zespołem i zadań biznesowych (Flis 2009; Misiak-Niedźwiadek i Żaczek 2012)
  • transition coaching, który dotyczy osoby zmieniającej ścieżkę kariery lub odchodzącej z korporacji, np. na emeryturę (Garvey 2009)
  • high-potential coaching, który ma na celu rozwój potencjału tych osób, które zostały uznane jako kluczowe dla przyszłości firmy lub są objęte organizacyjnym planem awansu i sukcesji
  • performance coaching, który ma na celu rozwój tych kompetencji menadżera, które pomogą mu w osiągnięciu lepszych wyników, zrozumieniu oczekiwań związanych z jego obecnym lub przyszłym stanowiskiem oraz przygotują do dalszego rozwoju zawodowego (Fournies 2000) i inne.

Ze względu na grupy klientów i ich specyficzne potrzeby, można mówić o następujących rodzajach coachingu:

  • coaching dla kobiet (Ludeman 2009)
  • coaching dla mężczyzn (Erlandson 2009)
  • coaching dla seniorów (Garvey 2009)

Ze względu na używane grupy metod lub podejście filozoficzne, w coachingu można wyróżnić:

  • Podejście oparte na dowodach (Evidence Based Coaching) (Smółka 2009; Stober i Grant 2006)
  • Podejścia oparte o kierunki psychologiczne: behawioralne, psychoanalityczne, kognitywne, systemowe i inne.
  • Podejścia oparte o kierunki nauk społecznych: narracyjne, feministyczne, gender i inne.

Ze względu na funkcjonujące szkoły coachingu, można mówić o:

  • Co-Active Coaching
  • Erickson College Coaching
  • Manhanttan Coaching School i inne.

Ze względu na przestrzeń w której wykonywany jest coaching, można wyróżnić:

  • coaching stacjonarny, który wykonywany jest w obecności coacha i menadżera twarzą w twarz,
  • e-coaching, wykonywany zazwyczaj za pomocą specjalnej platformy IT (np. zqeez.pl) ( (Wieczorek 2009),
  • coaching telefoniczny, gdzie coaching ma charakter telekonferencji,
  • videocoaching mający charakter videokonferencji, wykonywany najczęściej za pomoca takich aplikacji jak skype,
  • virtual team coaching – coaching zespołu wirtualnego, wykonywany za pomocą aplikacji IT dostępnej w ramach organizacji (Wujec 2011).

6. Definicja Executive coachingu i jej interpretacja

Po analizie klas wyższych (genus proximum) coachingu oraz wskazaniu istotnych cech odróżniających coaching od nich (łac. differentia specifica – różnica gatunkowa), pragnę zaproponować adekwatną do obszaru nauk o zarządzaniu, własną definicję klasyczną executive coachingu. Executive coaching (EC) tym różni się od innych form coachingu, że zakłada relację trójstronną: coacha, menadżera oraz kontekst organizacyjny reprezentowany przez wszystkich interesariuszy, gdyż to organizacja jest płatnikiem usługi. Dodatkowo EC koncentruje się na potrzebach zarówno menadżera jak i sponsorującej go organizacji. W tym duchu proponuję następującą definicję EC:

Executive coaching jest praktycznym procesem rozwoju menadżera prowadzącym do osiągnięcia wymiernie określonych osobistych celów, które wspierają rozwój organizacji. Ma on formę indywidualnych spotkań, bazujących na faktach czerpanych z wielu perspektyw i opartych o zaufanie i szacunek. Organizacja, menadżer i coach pracują jako partnerzy aby osiągnąć maksimum efektu w oparciu o formalnie ustaloną umowę coachingową.

Interpretacja pojęć definicji

Praktyczny – Rozwój menadżera odbywa się tu głównie poprzez refleksję nad jego praktyką gospodarczą i doświadczeniem zdobywanym w codziennej pracy, rzadziej – na abstrakcyjnych modelach.

Proces rozwoju – Proces rozwoju ma planowy i systematyczny charakter. Dotyczy on zazwyczaj rozwoju umiejętności meta kognitywnych, refleksji nad własną praktyką i efektami własnych działań.

Osobiste cele – Cele i zadania coachingowe są indywidualnie dostosowane do unikalnych potrzeb jednostki i organizacji.

Executive menadżer – Osoba, która posiada potencjał i autorytet do tworzenia znaczącego wkładu w misję i strategię organizacji.

Indywidualne spotkania – Podstawą procesu coachingu są spotkania w cztery oczy, które odbywają się pomiędzy menadżerem a coachem.

Fakty z wielu perspektyw – Identyfikacja kluczowych kompetencji menadżera niezbędnych dla organizacji odbywa się poprzez różnorodne metody i narzędzia a także poprzez zaangażowanie wszystkich interesariuszy.

Zaufanie i szacunek – Menadżer i coach wraz z interesariuszami traktują się w partnerski sposób, koncentrują się na pozytywach i wierzą zarówno w proces coachingu jak i rozwój organizacji.

Bibliografia

Atkinson M., Chois R.T. (2009) Wewnętrzna dynamika coachingu. Warszawa: New Dawn.
Campbel J. (1994) Potęga mitu. Kraków: Wydawnictwo Signum.
Campbel J. (1997) Bohater o tysiącu twarzy. Kraków: Zysk i S-ka Wydawnictwo.
Caplan J. (2003) Coaching for the future: How smart companies use coaching and mentoring. London: CIPD.
Choi B.C., Pak A.W. (2006) Multidisciplinarity, interdisciplinarity and transdisciplinarity in health research, services, education and policy: 1. Definitions, objectives, and evidence of effectiveness. Clinical and Investigative Medicine, Nr 29, s. 351-364.
Choughury I. (2009) Coaching Indian sub-continent heritage coaches. W: Passmore, J. (red.) Diversity in Coaching. London: Kogan Page.
Clutterbuck D. (2002) Każdy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami. Warszawa: Wydawnictwo Petit.
Clutterbuck D. (2003) Creating a coaching climate. London: Clutterbuck Associates.
Clutterbuck D. (2009) Coaching zespołowy. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
Cornish T. (2009) Coaching black British coachees. W: Passmore J. (red.) Diversity in Coaching. London: Kogan Page.
Czarkowska L.D. (2008) Coaching – nowa jakość doskonalenia kompetencji menedżerskich. W: Witkowski S.A., Listwan T. (red.) Kompetencje a sukces zarządzania organizacją. Warszawa: Difin.
Czarkowska L.D. (2010) Coaching par w świetle psychologii miłości. W: Ramirez-Cyzio K. (red.) Life coaching. Relacje w równowadze. Warszawa: New Dawn.
Czarkowska L.D. (2011) Filary coachingu i sześć dróg rozwoju organizacji. W: Czarkowska L.D. (red.) Coaching Katalizator Rozwoju Organizacji. Warszawa: New Dawn.
Czarkowska L., Wujec B. (2012) Etyka w coachingu. Aksjonormatywne założenia wspierające proces zmiany intrapersonalnej (wewnętrznej) i behawioralnej (zewnętrznej) w procesie coachingu na tle zmian świadomości społecznej. Niepublikowany artyku z V Światowego Kongresu ISBEE. Warszawa.
Dąbrowska A. (2010) Z praktyki coacha – szanse i słabości coachingu prowadzonego przez coacha wewnętrznego. Coaching Review, Nr 1, s. 123-135.
Dilts R. (2003) From Coach to Awakener. California: Meta Publications.
Downey M. (1999) Effective Coaching. London: Orion Business Book.
Druckman D., Bjork R.A. (1991) In the Mind’s Eye: Enhancing Human Performance. Washington DC: National Academy Press.
Erlandson E. (2009) Coaching with men: alpha males. W: Passmore J. (red.) Diversity in Coaching. London: Kogan Page.
Filipczak R. (1998) The executive coach: Helper or healer. Training, Nr 35(3), s. 30-36.
Flis A. (2009) Coaching jako wsparcie procesu adaptacji pracowników awansowanych na stanowiska kierownicze. W: Sidor-Rządkowska M. (red.) Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków. Kraków: Wolters Kluwer.
Fournies F.F. (2000) Coaching for improved work performance. New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company Limited.
Gallwey T.W. (1974) The inner game of tennis. New York: Random House.
Garvey R. (2004) The mentoring/counseling/coaching debate: Call a rose by any other name and perhaps it’s a bramble? Development and Learning in Organizations, Tom. 18, Nr 2, s. 6-8.
Garvey B. (2009) Coaching people through life transitions London: Kogan Page.
Gilligan S., Dilts R. (2010) W podróży bohatera: Zasady i procesy życia pełnego sensu i znaczenia. Coaching Review, Nr 1, s. 5-18.
Gniazdowski P., Pieciul K. (2009) Coaching kariery. W: Smółka P. (red.) Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Gliwice: Helion.
Grant A.M. (2001) Toward a Psychology of Coaching: The Impact of Coaching on Metacognition, Mental Health and Goal Attainment. Sydney.
Grant A.M., Cavanagh M.J. (2004) Toward a profession of coaching: Sixty-five years of progress and challenges for the future. International Journal of Evidence-based Coaching and Mentoring, Tom. 2, Nr 1.
Grant A.M., Greene J. (2001) Coach Youself. Make real change in your life. London: Momentum Press.
Hall D.T., Otazo K.L., Hollenbeck G.P. (1999) Behind closed doors: What really happens in executive coaching, Organizational Dynamics, Winter, s. 39-53.
Hamlin R.G., Ellinger A.D., Beattie R.S. (2008) The emergent ‚coaching industry': w wake-up call for HRD professionals. Human Resources Development International, Tom. 11, Nr 3, s. 287-305.
Hargrove R. (2006) Mistrzowski Coaching. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Hart V., Blattner J., Leipsic S. (2001) Coaching versus Therapy. A Perspective, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Tom. 51, Nr 3, s. 229-237.
Hendrickson R. (1987) The Henry Holt encyclopedia of word and phrase origins. New York: Henry Holt.
Hesketh B. (1997) Dilema in training for transfer and retention, Applied Psychology: An International Review, Nr 31, s. 317-386.
Horney K. (2004) Neurotyczna osobowość naszych czasów. Poznań: Rebis.
Hudson F.M. (1999) The handbook of coaching: A Resource Guide to Effective Coaching with Individuals and Organisations. San Francisco: Jossey-Bass.
Kampa-Kokesch S., Anderson M.Z. (2001) Executive Coaching. A Comprehensive Review of the Literature, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Tom 51, Nr 3, s. 205-228.
Kilburg R.R. (1996) Toward a Conceptual Understanding and Definition of Executive Coaching. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Tom. 48, Nr 2, s. 134-144.
Kilburg R.R. (2000) Executive Coaching. Developing Managerial Wisdom in a World of Chaos. Washington DC: American Psychological Association.
Kilburg R.R. (2006) Executive Wisdom. Coaching and the Emergence of Virtuous Leaders. Washington DC: American Psychology Association.
Kotarbiński T. (1985) Wykłady z dziejów logiki. Warszawa: Wydawnictwo PWN.
Ludeman K. (2009) Coaching with women. W: Passmore J. (red.) Diversity in Coaching. London: Kogan Page.
Magala S.J. (2011) Kompetencje międzykulturowe. Warszawa: Wolters Kluwer.
Malinauskas Ž., Ganusauskaitė A. (2012) Executive Coaching Conceptualization. Organizaciju Vadyba: Sisteminiai Tyrimai, Nr 62, s. 69-79.
McDermott I., Jago W. (2003) Your Inner Coach. London: Piatkus.
McGovern J., Lindemann M., Vergara M., Murphy S., Barker L., Warrenfeltz R. (2006) Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment. The Menchester Review, Tom. 6, Nr 1, s. 1-9.
Minter R.L., Thomas E.G. (2000) Employee Development Through Coaching, Mentoring and Counseling: A Multidimensional Approach. Review of Business, Tom. 21, Nr 1/2, s. 43-47.
Misiak-Niedźwiadek T., Żaczek K. (2012) Jak nie iść na dno i nauczyć się pływać – czyli o roli coachingu w osiaganiu sukcesu menadżera na nowo objętym stanowisku. W: Czarkowska L.D. (red.) Coaching jako wskaźnik zmian paradygmatów w zarządzaniu. Warszawa: Poltext.
Oleksyn T. (2006) Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Olivero G., Bane K., Kopelman R. (1997) Executive coaching as a transfer of training tool: Effects on productivity in public agency. Public Personnel Management, Nr 26, s. 461-469.
O’Neill M.B. (2005) Coaching dla kadry menadżerskiej. Siła i wrażliwość coacha w systemowym podejściu do problemów w zarządzaniu. Poznań: Rebis.
Parsloe E. (1995) Coaching, mentoring, and assesing: A practical guide to developing competence. New York: Kogan Page.
Parsloe E., Wray M. (2003) Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Passmore J., Law H. (2009) Cross-cultural and diversity coaching. W: Passmore J. (red.) Diversity in Coaching. London: Kogan Page.
Pennington G. (2009) Coaching black American coachees. W: Passmore J. (red.) Diversity in Coaching. London: Kogan Page.
Popiołek K. (2009) Pojęcie i istota life coachingu. W: Sidor-Rządkowska M. (red.) Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków. Kraków: Wolters Kluwer.
Popper M., Lipshitz R. (1992) Coaching on Leadership. Leadership and Organization Developmental Journal, Tom. 13, Nr 7, s. 15-18.
PricewaterhouseCoopers (2012) The 2012 ICF Global Coaching Study Final Report. USA: Inernational Coach Federation.
Ramirez-Cyzio K. (2010) Career coaching- podstawy teoretyczne i praktyka. Coaching Review, Nr 2, s. 19-34.
Reber A.S., Reber E.S. (2008) Słownik psychologii. Warszawa: Wydawnictwo Scholar.
Rogers C. (1951) Client-centered Therapy: Its Current Practice, Implications and Theory. London: Constable.
Rosinski P., Abbott G.N. (2006) Coaching from Cultural Perspective. W: Stober D.R., Grant A.M. (red.) Evidence Based Coaching Handbook. New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
Rzycka O. (2007) Refleksje coacha: Co to jest coaching? http://coachingpartners.pl/artykuly/10/Refleksje_coacha__Co_to_jest_coaching_.html (odczyt z dnia 12.12.2012).
Rzycka O. (2009) Coaching wewnętrzny w firmie. W: Smółka P. (red.) Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Gliwice: Helion.
Saunders M.N.K., Rojon C. (2011) On the atributes of critical literature review. Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, Tom. 4, Nr 2, s. 156-162.
Schmidt R.A., Bjork R.A. (1992) New Conceptualizations of practise: Common principles in three paradigms suggest new concepts for training. Psychological Science, Nr 3, s. 207-217.
Senior (2007) Life Caoching: Origins, Direction, and Potential Risk – Why the Contribution of Psychologists Is Needed More Than Ever. The Coaching Psychologist, Nr 1, s. 19-22.
Smółka P. (red.) (2009) Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Gliwice: Helion.
Sood Y. (2009) Coaching in India. W: Passmore J. (red.) Diversity in Coaching. London: Kogan Page.
Spence G.B. (2012) Coaching and cross disciplinary collaboration: More compexity and chaos? International Coaching Psychology Review, Tom. 7, Nr 1, s. 122-126.
Sperry L. (2008) Executive Coaching: an Intervention, Role Function, or Profession? Consulting Psychology Journal: Practise and Research, Tom. 60, Nr 1, s. 33-37.
Starr J. (2003) The coaching manual. London: Pearson Education.
Stern L.R. (2004) Executive Coaching: A Working Definition. Consulting Psychology Journal:Practice and Research, Tom. 56, Nr 3, s. 154-162.
Syrek-Kosowska A. (2010) Pani Terapia i Pan Coaching, czy małżeństwo może się udać? W: Ramirez-Cyzio K. (red.) Life Coaching. Relacje w równowadze. Warszawa: New Dawn.
Syrek-Kosowska A., Szepieniec J. (2011) Zdobywanie szczytów – business coaching w małej firmie. W: Czarkowska L.D. (red.) Coaching jako katalizator rozwoju organizacji. Warszawa: New Dawn.
Szmidt C. (2009) Coaching a zarządzanie strategiczne. W: Sidor-Rządkowska M. (red.) Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków. Kraków: Wolters Kluwer.
Śliwa M. (2008) Kwestie praktyczne zarządzania w kontekście wielonarodowym: perspektywa firmy i jej interesariuszy. W: Kostera M. (red.) Nowe kierunki w zarządzaniu. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Thorpe S., Clifford J. (2004) Podręcznik coachingu. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
Tobias L.L. (1996) Coaching Executives. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. T. 48, Nr 2, s. 87-95.
Training and Development 2005: Annual survey report. Chartered Institute of Personnel and Development.
Vickers A., Bavister S. (2007) Coaching. Wydawnictwo Helion.
Wales S. (2002) Why coaching? Journal of change management. T. 3, Nr 3, s. 275-282.
Weekley E. (1967) Etymological Dictionary of Modern English. New York: Dover Publication Inc.
Whitmor J. (1992) Coaching for Performance. London: Nicholas Brealey.
Wieczorek P. (2009) E-coaching: zalety i ograniczenia. W: Smółka, P. (red.) Coaching. Inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Gliwice: Helion.
Wright J. (2005) Workplace coaching: What’s it all about? Work, Nr 24, s. 325-328.
Wujec B. (2010) Self-coaching, czyli o sztuce bycia swoim własnym mistrzem. W: Ramirez-Cyzio, K. (red.) Life Coaching. Relacje w równowadze. Warszawa: New Dawn.
Wujec B. (2011) Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych. W: Czarkowska, L.D. (red.) Coaching jako katalizator rozwoju organizacji. Warszawa: New Dawn.