Maryla Bogdanowicz, Bożena Wujec, XII Kongres Kadry “Siła różnorodności. Ludzie, Metody, Trendy”, listopad 2010
Współczesny biznes pomimo turbulencji i zawirowań rozwija się bardzo szybko. Małe firmy w ciągu 20-30 lat stają się wielkimi globalnymi korporacjami. Jak sprawić aby za ekspansją struktur zewnętrznych, które rosną niemal z dnia na dzień, nadążały wewnętrzne procesy i procedury, na rozwój których potrzeba znacznie więcej czasu? W jaki sposób przygotować do takiej ekspansji personel? Jak wykorzystać do tego celu już istniejące w organizacji zasoby intelektualne?
Z małej wioski w wielki świat
Jedną z takich firm jest Sofidel – drugi co do wielkości producent bibuły w Europie. Firma została założona przez dwóch wspólników: Emi Stefani i Giuseppe Lazzareschi`ego w latach 60-tych i zaczynała od jednego zakładu produkcyjnego w miejscowości Porcando w Toskanii. Przez pierwsze 30 lat działała wyłącznie na rynku włoskim, po czym w latach 90-tych rozpoczęła ekspansję europejską. Z małej, włoskiej firmy rodzinnej, Sofidel w ciągu kilkunastu lat stał się firmą globalną, co postawiło przed kadrą zarządzającą szereg wyzwań. Za niezwykle szybkim rozwojem firmy muszą nadążyć zmiany strukturalne. Pojawiła się więc potrzeba nowych rozwiązań, procedur i propozycji które, przy uwzględnieniu różnorodności kulturowej i specyfiki poszczególnych organizacji, można byłoby zastosować we wszystkich firmach należących do grupy.
Różnorodność w Grupie Sofidel
Obecnie Sofidel posiada 27 oddziałów w 12 krajach, w tym 22 zakłady produkcyjne. Co ciekawe, będąc międzynarodową grupą, w każdym z krajów firma zachowuje lokalną specyfikę, z odrębną nazwą. I tak na przykład w samych tylko Włoszech gdzie jest 7 zakładów, każdy występuje pod inną nazwą: Soffas, Delicarta, Papernet, Fibrocellulosa, Imbalpaper, Cartiera di Molfalcone. We Francji Sofidel jest znany jako Delipapier, w Hiszpanii – Ibertissue. W sumie Sofidel zatrudnia w swoich zakładach ponad 4600 osób.
Firma dobrze radzi sobie z różnorodnością. Mamy tu różnorodność kulturową – kraje obszaru łacińskiego, frankońskie, germańskie, słowiańskie oraz północ Europy. Mamy także różne style prowadzenia biznesu, np. niemiecki i grecki, rumuński i turecki. Co więcej, w ostatnim roku różnorodność ta wzbogaciła się jeszcze bardziej, kiedy to do grupy dołączyła brytyjska grupa LPC (posiadająca zakłady produkcyjne w Wielkiej Brytanii, Francji, Belgii i Szwecji), w której dużą grupę pracowników stanowią Hindusi.
Wyzwania
O ile procesy i procedury biznesowe można ujednolicić dość szybko, gdyż wymagają one głównie nakładów finansowych, to aspekty dotyczące personelu, wymagają znacznie więcej czasu. Procesy takie, jak np. efektywny system rekrutacji, system rozwoju pracowników, ich wynagradzania i motywowania, nie są łatwe do przeprowadzenia nawet w małej firmie. Co dopiero, gdy potrzeba dotyczy wielkich firm. Na różnice indywidualne nakładają się różnice kulturowe z odmiennym systemem edukacji, normami prawnymi, stylami myślenia, podejściem do biznesu i stojących wyzwań.
Dość istotną kwestią w Grupie jest sprawne zarządzanie relokacją wewnętrzną. Standardem jest szkolenie nowych pracowników za granicą oraz czasowe delegowanie doświadczonych pracowników do nowych zakładów. Aby więc zniwelować różnice kompetencyjne wynikające z edukacji, doświadczenia, podejścia biznesowego i kultury, w pierwszej kolejności powstała potrzeba stworzenia zunifikowanego systemu rekrutacyjnego dla całej sieci.
Polska inicjatywa
Potrzebę powstania jednolitego systemu rekrutacji jako pierwszy zauważył Marcello Marzano, Dyrektor Zarządzający polskiego oddziału Sofidela. Delitissue Sp. z o.o. powstała w 2000 r. i znalazło w niej zatrudnienie około 300 osób z Ciechanowa i okolic. Chociaż załoga jest bardzo stabilna, a większość menedżerów objęła stanowiska w wyniku awansu wewnętrznego, niekiedy istnieje potrzeba rekrutacji zewnętrznej. Pomimo wysokiego bezrobocia, zatrudnienie właściwego pracownika na odpowiednim stanowisku nie jest zadaniem łatwym a każdy menadżer wie, że dopasowanie osoby do stanowiska jest kluczowym elementem sukcesu działu i firmy. Pomysł z Polski zyskał akceptację właścicieli i duże zainteresowanie innych dyrektorów.
Sof-skills – Globalny system rekrutacji
W ten właśnie sposób doszło do powstania Projektu pod nazwą Sof-Skills, mającego na celu opracowanie Globalnego systemu rekrutacji. Punktem wyjścia jest katalog 22 Kluczowych Kompetencji Grupy Sofidel, opisanych w Podręczniku Organizacyjnym. Kluczowe Kompetencje wynikają z Wizji i Misji firmy i odpowiadają potrzebom firmy na jej obecnym etapie rozwoju, z uwzględnieniem otoczenia zewnętrznego. Jedną z nich jest zatrudnianie takich osób, dzięki którym, przy wykorzystaniu ich zasobów intelektualnych, firma osiągnie zamierzone cele.
Polska Grupa Projektowa, w której skład weszli Dyrektor Zarządzający Delitissue Marcello Marzano, Dyrektor Personalny firmy Delitissue i Konsultantka firmy Inspired, postawiła sobie za zadanie opracowanie zintegrowanego narzędzia ujednolicającego proces i kryteria rekrutacji i selekcji oraz dostarczenie wiedzy i umiejętności przeprowadzania rozmów rekrutacyjnych i spójnej ewaluacji ich wyników. Takie podejście do rekrutacji umożliwia definiowanie poziomu kompetencji potencjalnych pracowników już na etapie zatrudnienia, co z kolei pozwoli w przyszłości na budowanie indywidualnych programów szkoleniowych i rozwojowych oraz planowanie kariery pracowników na poziomie globalnym.
Należy dodać, że współtwórcami systemu są wszyscy członkowie europejskiej grupy HR, jako, że ostateczny kształt systemu powinien powstać na bazie przemyśleń i Best practices wszystkich członków grupy, którzy wnoszą do procesu nie tylko wiedzę merytoryczną, ale także element różnorodności legislacyjnej i kulturowej.
Elementy systemu
W skład Systemu Sof-skills wchodzą następujące elementy:
- Kwestionariusz kompetencji skonstruowany na bazie Metaprogramów
- Profil idealnego kandydata, oparty na 22 Kluczowych Kompetencjach Sofidel
- Pytania badające wiedzę merytoryczną niezbędną na danym stanowisku
- Pytania behavioralne
- Pytania motywacyjne
Czym są Metaprogramy?
Metaprogramy są to filtry percepcji, dzięki którym selekcjonujemy informacje odbierane za pomocą zmysłów. Zgodnie z nazwą Metaprogram odnosi się do innych programów, które kierują procesami myślowymi. Opisują one strategie i style myślenia, są nieuświadomionymi regułami interpretacji świata konkretnych jednostek, grup i całych kultur. Poznając meta programy charakteryzujące kandydata, możemy łatwiej poznać jego styl myślenia i preferencje działania, motywacji i obrazu świata. Ponieważ meta programy odnoszą się bezpośrednio do zachowań, w sposób intuicyjny przekładają się na 22 kompetencje Grupy Sofidel. I tak, np. kompetencja zdefiniowana jako “Rozwiązywania problemów” występuje u osób, które cechują się równowagą między dążeniem do celu i myśleniem „od problemu”; wyszukiwaniem „różnic” w procesie porównywania informacji itp.
Ciekawe, że pewne Metaprogramy są charakterystyczne dla kultury wschodnio czy południowo-europejskiej, inne dla mieszkańców Indii czy Japonii. Mieszkańcy Europy Zachodniej są na ogół nastawieni na osiąganie celów, Hindusi są relacyjni, a Polacy, zwłaszcza Ci w dojrzałym wieku, mają orientację „na problem”. Mając świadomość różnego nasilenia Metaprogramów w różnych miejscach świata możemy przewidzieć potencjalne wyzwania związane z rekrutacją pracowników na poszczególne stanowiska. Wiedza dotycząca metaprogramów może też być przydatna w planowaniu zatrudnienia w skali Grupy.
Profil idealnego kandydata
Po opracowaniu zestawów kompetencji wymaganych na danym stanowisku, zostały utworzone profile idealnych kandydatów, które w systemie informatycznym są wyrażone w postaci graficznej. Dysponując wynikami testów kompetencji i porównując je z profilem idealnego kandydata, w jednej chwili widać dysproporcje pojawiające się pomiędzy profilem kandydata a oczekiwaniami firmy.
Rys. 1 Graficzny profil idealnego kandydata
Pytania behawioralne
Na tym etapie rekrutacji do procesu włączony zostaje wywiad oparty o pytania behawioralne. Pytania te mają na celu wyjaśnienie wątpliwości dotyczących widocznych powyżej luk kompetencyjnych. Opierają się na założeniu, że podstawą oceny kompetencji kandydata jest poznanie i przeanalizowanie jego działania w przeszłości, w sytuacjach zbliżonych do tych, z jakimi będzie miał do czynienia w nowej roli. Dlatego też, w pytaniach behawioralnych pojawiają się trzy elementy: opis sytuacji, działanie i rezultat.
Przykład 1.
Zasada pytań behawioralnych
- Opis sytuacji stanowiącej pewne wyzwanie w przeszłości (1)
- Działanie jakie zostało podjęte przez kandydata (2)
- Osiągnięty rezultat (3).
Przykład pytania:
- Proszę opisać sytuację, w której…. (1)
- Jakie podjął Pan / Pani działanie (2)
- Jaki był rezultat tych działań (2).
W ten sposób, z rozmów rekrutacyjnych, zostają wyeliminowane pytania (a więc i odpowiedzi) teoretyczne, hipotetyczne i wyrażające jedynie opinie kandydata. Minimalizuje to ryzyko podjęcia decyzji o zatrudnieniu opartej wyłącznie na wrażeniach, opiniach i preferencjach osób rekrutujących.
Międzynarodowa grupa projektowa HR
Podczas warsztatów z udziałem wszystkich Menedżerów HR z grupy Sofidel, zostały wspólnie wypracowane przykładowe pytania behawioralne, które mogą być wykorzystywane w procesie rekrutacji. Jako, że zasada tworzenia pytań jest dość prosta, każdy może kreować nowe, w zależności od specyficznych potrzeb.
Przykład 2
Pytania badające umiejętność rozwiązywania problemów dla kandydatów na samodzielne stanowiska w dziale sprzedaży i marketingu:
- Proszę podać przykładowe wyzwania jakie spotykają Panią w pracy z klientami. Czy Pani „podejście” jest takie samo jak na początku pracy? Jeśli nie, co Pani zmieniła i jak to wpłynęło na rezultaty pracy?
- Czy w swojej pracy napotyka Pan na trudności we współpracy z działem marketing? Jeśli tak, proszę opisać konkretną sytuację i jak udało się Panu rozwiązać problem.
- Proszę opowiedzieć o konfliktowej sytuacji, którą ostatnio udało się Pani rozwiązać: jak doszło do konfliktu, kto zauważył problem, jaki był Pani udział w tej sprawie i jaki był rezultat Pani działań.
Ważne jest, aby prowadzić rozmowę rekrutacyjną w taki sposób, żeby, zadając pytania behawioralne, rzeczywiście otrzymać od kandydata odpowiedzi dotyczące sytuacji, działania i rezultatu. W praktyce, nie jest to łatwe zadanie. Kandydaci często odbiegają od tematu, chętnie teoretyzują, wyrażają się w liczbie mnogiej (np. wtedy zaproponowaliśmy…) i wyrażają własne opinie. Wtedy warto sięgać po pytania doprecyzowujące (Jaka była Pana rola w tym projekcie?) i ukierunkowujące (Jaki problem udało się Panu rozwiązać?).
Pytania motywacyjne
Częstym błędem popełnianym w procesie rekrutacji jest poprzestanie na sprawdzeniu wiedzy i kompetencji kandydata. W praktyce zdarza się, że nawet pracownicy posiadający wymagane na danym stanowisku kwalifikacje mogą nie spełniać oczekiwać przełożonych z prostego powodu – braku motywacji. Stąd w procesie rekrutacji należy zbadać także motywację początkową kandydata.
Pytania motywacyjne dotyczą tego, co kandydat lubi i nie lubi oraz jakie jest natężenie tych czynników w rekrutującej organizacji. Badane są następujące trzy obszary:
- Charakter pracy
- Kultura organizacyjna
- Lokalizacja
Rys.2. Zakres pytań motywacyjnych
Im więcej jest dla kandydata i rekrutującej organizacji wspólnych elementów, tym wyższa motywacja kandydata do pracy na danym stanowisku. Warto zwrócić uwagę na Lokalizację, gdyż jest to element często zupełnie pomijany w procesie rekrutacji. Dotyczy ona miejsca, w którym znajduje się firma: odległości jaką pracownik będzie codziennie pokonywał do pracy, możliwości relokacji do innego miasta i kraju. W grupie Sofidel jest to czynnik niezwykle ważny, powodu szkoleń nowych pracowników za granicą oraz relokacji doświadczonych pracowników do zakładów otwieranych w nowych krajach.
Przykład 3
Jak zadawać pytania motywacyjne Czasami trzeba zapytać wprost, np.: Jeśli miałby Pani do wyboru z góry ustalone i zawsze takie same godziny pracy albo ruchomy czas pracy, to jaki system odpowiadałby Pani bardziej i dlaczego? Jeśli z kolei oferowane stanowisko wymagać będzie od pracownika ścisłej współpracy z innymi osobami w zespole, możemy zapytać: Proszę opisać sytuację kiedy pracował Pan jako członek zespołu – czy podobał się Panu taki styl pracy, a jeśli tak, to dlaczego.
Rola menadżera HR w systemie Sof-skills
Przedstawione powyżej narzędzie umożliwia porównywanie wyników testów i dokonywanie oceny kompetencji kandydatów na podstawie pytań behawioralnych na każdym etapie rekrutacji. Dzięki ujednoliceniu skali ocen, możliwe jest też porównanie kompetencji kandydatów i pracowników we wszystkich zakładach firmy w Europie. Nie należy jednakże zapominać o roli Menedżera HR w tym procesie. Zgodnie z procedurą Sofidel, to właśnie Menedżer HR bierze odpowiedzialność za całość procesu rekrutacji, decyduje o włączeniu do niego innych pracowników ( np. szef działu), czuwa nad poprawnością procesu od strony formalno-prawnej oraz podejmuje ostateczną decyzję dotyczącą zatrudnienia.
Wdrażanie nowych narzędzi
Nowe narzędzia powstaną do końca tego roku. Następnym krokiem będzie przeszkolenie pracowników, tak aby rozumieli metodologię, cały proces rekrutacji a także… ograniczenia systemu. Ostatecznie bowiem, to Menadżer HR a nie system będzie decydował o tym w jakim stopniu występuje zgodność kandydata i firmy co do wzajemnych oczekiwań.
Informacje o autorkach:
Maryla Bogdanowicz Praktyk HR – od ponad 12 lat zajmuje kierownicze stanowiska w korporacjach międzynarodowych (Oriflame, Panasonic, Alcon). Obecnie Dyrektor Personalny w Delitissue. Uczestniczyła w lokalnych i międzynarodowych projektach HR, takich jak budowanie modeli kompetencyjnych, wartościowanie stanowisk, systemy ocen, zarządzanie talentami. Jest Certyfikowanym trenerem DDI w zakresie Selekcji Ukierunkowanej. Prowadzi szkolenia z Systemów Ocen Okresowych, Motywacji, Rekrutacji i Selekcji oraz Kultury Organizacji.
Bożena Wujec Właścicielka firmy doradczo-szkoleniową Inspired. Specjalizuje się w projektowaniu i prowadzeniu dużych projektów doradczych i rozwojowych. Jest certyfikowanym trenerem, coachem i facylitatorem. Pracuje w Europie i Azji uczestnicząc w międzynarodowych projektach doradczych i badawczych.
