Infosys – Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych. Studia przypadków.

Żaneta Leduchowska, Bożena Wujec, Rozdział w książce pod red. Lidii D. Czarkowskiej “Coaching jako wskaźnik zmian paradygmatu w zarządzaniu”

Coaching wielokulturowych zespołów wirtualnych jest nowym trendem w rozwoju pracy zespołowej.Zawiera w sobie aspekty związane nie tylko z funkcjonowaniem indywidualnych osób i grup, lecz także zespołów międzynarodowych w wyjątkowym środowisku pracy na odległość.

Celem artykułu jest przedstawienie specyfiki pracy wielokulturowych zespołów wirtualnych w firmie Infosys BPO oraz roli coachingu i radzenia sobie z wyzwaniami napotykanymi podczas realizacji projektów. Na początku zostanie przedstawiony w zarysie zakres działania firmy Infosys BPO oraz jednego z jej działów – Transformacji Biznesowej. Następnie zostanie omówiona specyfika pracy zespołu wirtualnego oraz kolejno, praktyczne przykłady wyzwań, przed którymi stoi manager, coach. Na końcu podane zostaną propozycje coachingu do zastosowania w obszarze projektowych zespołów wirtualnych.

Infosys Business Process Outsourcing

Infosys BPO powstał, w 2002 jako spółka zależna Infosys Technologies Ltd. Dziś zatrudnia ponad 19 tyś. pracowników na całym świecie, w czerwcu 2010 roku obsługiwała 92 klientów. Udział w przychodach Grupy Infosys sięga ponad 7%. Główne linie usługowe obejmują swym zakresem: rozwiązania dla firm produkcyjnych, prowadzenie ksiąg rachunkowych, obsługę klienta, sprzedaż i zarządzanie bazami danych klientów, obsługę zamówień zakupowych, usługi dotyczące raportowania i analiz a także związane z administracją i zarządzaniem personelem.

Nowe wyzwania kreują potrzebę nowych rozwiązań w sferze badań i rozwoju, technologii produkcji, organizacji oraz nowoczesnych metod pracy i logistyki. Jest to niezwykłe zadanie biorąc pod uwagę fakt, że ściśle współpracujące ze sobą działy są często odległe od siebie o tysiące kilometrów i kilka stref czasowych. Z drugiej strony, szybki rozwój mediów informatycznych i elektronicznych powoduje, że ich praca staje się prostsza, szybsza i bardziej efektywna (Hertel 2005). Złożone zadania wymagają stałej współpracy ekspertów, którym sprzyjają nowe technologie. W rezultacie, w wielu organizacjach powstają zespoły wirtualne, które niezwykle efektywnie współpracują ze sobą, pomimo odległości geograficznych, różnic czasowych, kulturowych i organizacyjnych (Cascio 2000).

Rysunek 1. Zakres usług Infosys BPO

Globalizacja, która stała się faktem na przełomie wieków, spłaszczyła świat. Ciągłe zmiany demograficzne, decentralizacja biznesu i powszechności technologii wymusiły ujednolicenie przepisów finansowych i prawnych w odmiennych pod tym względem dotychczas częściach świata. Prowadzenie biznesu w takim środowisku wymaga zmiany sposobu myślenia, strategii i działań. Klienci firm Business Process Outsorcing szukają rozwiązań podnoszących wartość firmy, metod pomagających zwiększyć wydajność.

Aby sprostać tym wymaganiom, dostawcy usług BPO muszą wyjść poza samo doskonalenie istniejących procesów i stają się partnerami transformacji biznesowej. Obejmuje ona zwiększanie wartości, która przekracza umowy uzgodnione z klientami. Infosys zapewnia pełną obsługę biznesową dzięki doświadczonym ekspertom, wykorzystaniu własnych domen oraz strategicznym sojuszom z czołowymi dostawcami technologii. Infosys był jednym z pionierów w Global Delivery Model (GDM) Modelu Globalnego Dostarczania Usług. Model ten jest oparty na zasadzie wykonywania pracy w miejscu, gdzie jest najlepiej wykwalifikowana kadra, najkorzystniejsze warunki ekonomiczne a jednocześnie najmniejszy dopuszczalny poziom ryzyka.

Rysunek 2. Składniki Modelu Globalnego Dostarczania Usług.

Globalny Model Świadczenia Usług jest wspomagany przez kadrę mówiąca w dwudziestu pięciu językach z dwunastu miast mieszczących się w ośmiu krajach świata. Infosys w Europie jest wiodącym liderem na rynku outsourcingu i utworzył największy poza Indiami ośrodek tego typu usług w dwóch lokalizacjach Polsce i Czechach. Zakres świadczonych usług outsourcingu obejmuje również usługi zaawansowane.

Rysunek 3. Lokalizacje na świecie

Dział Transformacji Biznesowej

Jeden z działów firmy – Transformacji Biznesowej jest doskonałym przykładem jednostki usług zaawansowanych pracującym w zespołach wirtualnych. Celem działu jest wspomaganie klientów w osiąganiu lepszych wskaźników biznesowych, obniżeniu kosztów i zwiększeniu efektywności procesów w ich firmach, poprzez wdrażanie najlepszych praktyk dostępnych na rynku.

Głównym obszarem funkcjonowania działu jest transformacja biznesowa rozumiana, jako optymalne dopasowanie strategii biznesowej do trzech podstawowych składników: ludzi, technologii i procesów.

Rysunek 4. Składniki Transformacji biznesowej

Eksperci tego zespołu koncentrują się na opracowaniu i przeprowadzeniu strategii transformacji biznesu klienta. Doradzają i pomagają klientom w przekształcaniu wyzwań w możliwości, odkrywaniu nowych kierunków rozwoju oraz osiąganiu długoterminowych celów poprzez uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Oferta Działu Transformacji Biznesowych składa się z czterech głównych produktów biznesowych. Mają one zastosowanie w optymalizacji kosztów, utrzymaniu wysokiej jakości usług, zwiększaniu dochodów oraz eliminowaniu strat i reklamacji.

Rysunek 5. Oferta produktowa Działu Transformacji Biznesowej

Proces biznesowy można zdefiniować, jako serię wzajemnie powiązanych działań, prowadzących do osiągnięcia zamierzonego efektu, zgodnie z potrzebami klientów. W dzisiejszych czasach, dla których charakterystyczne są niestabilność rynków i nieustające zmiany biznesie, dostęp do profesjonalnej wiedzy i doradztwa nabiera szczególnego znaczenia. Dlatego też udzielone klientom wsparcie minimalizuje ryzyko a wdrożenie optymalnie dostosowanych do klienta rozwiązań ma wpływ na poprawę aktualnej i przyszłej sytuacji przedsiębiorstwa. Pozwala to osiągnąć cele biznesowe a dostarczone rekomendacje i ich wdrożenie umożliwiają eliminację niedoskonałości w procesach, podniesienie jakości i efektywności.

Rozwiązanie polegające na całkowitym przeprojektowaniu lub usprawnieniu procesów jest właściwym wyborem dla firm borykających się z wysokimi kosztami, niską jakością usług, długim czasem ich realizacji usług, co bezpośrednio wpływa na brak satysfakcji klientów. Rozwiązania te stosowane mogę również w firmach stawiających na doskonalenie swych procesów kierując się intensyfikacja zysków lub budowa pozytywnego wizerunku na rynku. Niższe koszty, wyższe dochody, oszczędności wynikające z synergii, wykorzystanie dostępu do najlepszych praktyk rynkowych czy konsolidacja procesów (outsourcing/offshoring) to tylko niektóre przykłady efektów, jakie przynosi transformacja.

Wirtualna specyfika pracy

Podstawowa działalność Działu Transformacji Biznesowej polega na prowadzenie projektów z wykorzystaniem pracy wirtualnych zespołów działających w środowisku wielokulturowym.

Zespołem wirtualnym można nazwać grupę osób współpracujących ze sobą w celu wykonania konkretnego projektu, które są oddzielone od siebie geograficznie i czasowo, w ramach firmy a niekiedy także poza nią. Członkowie zespołu są ekspertami lub samodzielnymi kierownikami, mogą też być członkami różnych firm lub podlegać różnym szefom.

Zespoły wirtualne mają często charakter wielokulturowy. Wielokulturowość zespołu oznacza zróżnicowanie jego członków pod względem etnicznym, rasowym, narodowym lub kulturowym ze wszelkimi konsekwencjami, które niosą ze sobą różnice kulturowe. Można stwierdzić, że wielokulturowe zespoły wirtualne powstają dla wykonania wspólnego zadania, pomimo kulturowych odmienności, geograficznych i czasowych odległości, używając w tym celu nowoczesnych technologii komputerowych i komunikacyjnych. Należy tu dodać, że wyzwania związane z różnicami kulturowymi, odległością geograficzną i czasową, niekoniecznie muszą negatywnie wpływać na efektywność zespołu, mogą także stanowić o jego przewadze. Obok korzyści charakterystycznych dla wszystkich zespołów wirtualnych zaletą zespołów wielokulturowych ich międzynarodowy skład, który zapewnia znaczenie szersza perspektywę postrzegania zadania, co ułatwia radzenie sobie z potencjalnym problemami w czasie jego realizacji.

W przypadku Działu Transformacji Biznesowej wspomniane elementy wielokulturowości są niezwykle widoczne. W skład działu wchodzą kierownicy, młodsi kierownicy projektów, specjaliści oraz eksperci, którzy w wirtualnych zespołach projektowych pełnią role kierowników lub członków. Dział ma szerokie doświadczenie na globalnym rynku w obszarze projektów z dziedziny finansów: dorobek 7 lat obejmuje ponad 300 projektów. Projekty swoim zakresem geograficznym obejmują cztery kontynenty: Europę, Stany Zjednoczone, Amerykę Łacińska , Indie i Chiny. Stąd też w skład wirtualnego zespołu projektowego wchodzą, jako kooperanci, po 2-3 osoby z danej lokalizacji, stosownie do potrzeb klienta.

Członkowie zespołu są dobierani w zależności od celu, w jakim powstaje zespół, głównie pod kątem kompetencji osobistych i biznesowych oraz wiedzy eksperckiej. Coraz większą uwagę zwraca się także na umiejętności społeczne czy kulturowe przy komponowaniu grupy, jednakże wciąż poziom ekspercki jest najważniejszy.

Dla skoordynowania pracy zespołu używa się różnorodnych, specjalnie do tego celu przeznaczonych systemów komputerowych umożliwiających wirtualną interakcję podczas pracy a także e-maili, komunikatorów, wideo- i telekonferencji. Dodatkowymi czynnikami utrudniającymi pracę są różne strefy czasowe, w których funkcjonują członkowie zespołu. Działają oni w strukturach pośredniej zależności raportowania, co może tworzyć przeszkody w ustalaniu priorytetów i realizacji celów projektów. Powyższe trudności są jednak znacznie łatwiejsze do rozwiązania niż nieustannie napotykana odmienność kulturowa wzmacniana różnicami osobowościowymi. Różnice te dotyczą nie tylko odmiennych stylów myślenia czy stylu pracy, lecz także podejścia do napotykanych wyzwań, przyswajania informacji czy dotrzymywania terminów. Wielokulturowe zespoły wirtualne mają w swej pracy do czynienia z różnicami kulturowymi, które wynikają z postrzegania świata z różnych często odmiennych perspektyw. Kultura w swych różnych formach determinuje, na co zwracamy uwagę a co ignorujemy. Wyjście poza własną perspektywę i ujrzenie świata oczami innych jest cenną wartością sprzyjającą rozwojowi osobistemu, społecznemu i zawodowemu, co może zostać wykorzystane dla usprawnienia funkcjonowania wielokulturowych zespołów wirtualnych.

Tabela 1 przedstawia główne korzyści wynikające z pracy w zespołach wirtualnych. Zmarginalizowanie negatywnych czynnikowi i wykorzystanie pozytywów jest zadaniem menadżera wielokulturowych zespołów wirtualnych, który pełni jednocześnie funkcję coacha. Coaching jest interwencją mającą na celu wydobycie pełnego potencjału członków zespołu. Coach, jak kapitan statku, bezpiecznie przeprowadza zespół przez projekt, zwracając uwagę na meandry różnic kulturowych i pułapki wirtualności pracy.

Jak pokazują badania, dla wielu menadżerów kierowanie zespołem wirtualnym powoduje trudności, ponieważ skuteczne zarządzanie takim zespołem wymaga od nich nowych metod przywództwa (Jarvenpaa, Leidner, 1999), umiejętności międzyfunkcyjnych i międzynarodowych oraz dobrego funkcjonowania z rożnymi typami osobowości. Kluczem jest tu doświadczenie menadżera, jego umiejętności coachingowe oraz jasno określona strategia zarządzania wirtualnością zespołu.

Członkowie zespołu muszą pracować w ogromnej mierze w sposób niezależny, autonomiczny, pełniąc jednocześnie wiele ról. Jako, że praca w zespole ma charakter ekspercki, a członkowie podlegają nie tylko menadżerowi projektu, lecz także innym bezpośrednim szefom najwłaściwsze dla grupy są płaskie struktury hierarchiczne lub ich brak. Członkowie dzielą się przywództwem w różnych momentach procesu. Share leadership oraz ownership jest w wirtualnych zespołach wielokulturowych normą.

Tabela 1. Korzyści wynikające z pracy wirtualnych zespołów

Opracowanie własne na podstawie Ebrahim (2009).

Zespół wirtualny, jak każdy zespół ludzi, ma swój cykl życia, porównywalny z naturalnym, choć z nieco silniejszymi fazami turbulencji i konfliktów. Członkowie powinni być świadomi tej dynamiki rozłożonej dodatkowo w rzeczywistym czasie trwania projektu. Krzywa na rysunku prezentuje modele zachowania się grupy. Szczególnie dwa oznaczone zygzakiem momenty, mogą być krytyczne a grupa wówczas narażona jest na stres i konflikty. Projekty realizowane w zespołach wirtualnych są zazwyczaj bardzo złożone. W trakcie realizacji okazują się znacznie trudniejsze niż w fazie planowania i wymagające znaczniej więcej czasu. Dodatkowo często w czasie trwania projektu klient zmienia swoje cele i oczekiwania oraz pojawiają się nieprzewidziane problemy natury losowej lub inne. W tych okresach ogromne znaczenie ma wzajemna informacja zwrotna i coaching członków zespołów. Pomaga to zespołom nadal efektywnie funkcjonować oraz sprawnie pokonywać wyzwania bez większego wpływu na czas trwania projektu czy jego koszty.

Rysunek 6. Dynamika zachowań w zespole wirtualnym

Opracowanie na podstawia Lipnacki i Stamps (2000)

Studia przypadków

Poniżej przedstawiono przykłady pracy wirtualnych zespołów projektowych w dziale Transformacji Biznesowej. Zostały tu przedstawione wyzwania kulturowe, z którymi eksperci spotykają każdego dnia podczas realizacji projektu oraz znaczenie pomocy coacha dla członków zespołów.

Członkowie zespołu są dobierani w zależności od celu w jakim powstaje zespół, głównie pod kątem kompetencji osobistych i biznesowych. Choć coraz większą uwagę zwraca się już na umiejętności społeczne czy kulturowe w komponowaniu grupy, wciąż poziom ekspercki jest tu najważniejszy.

Case Study 1 Uzgodnienie danych z koordynatorem z Indii dotyczących spójności dwóch projektów

W czasie prowadzenia równolegle dwóch projektów pojawiły się nieścisłości pomiędzy danymi raportowanymi w ramach jednego i w ramach drugiego projektu, które w założeniu powinny się zgadzać. Kierownik zespołu z Europy poprosił koordynatora w Indiach o odniesienie się do wysłanych danych, wpisując w kolumnę czy potwierdza ich zgodność za pomocą dwóch odpowiedzi do wyboru, „tak” albo „nie”. Kierownik z Europy oczekiwał jednoznacznej końcowej odpowiedzi. Partner z Indii udzielił jej w sposób kolorowy i pośredni:

Tabela 2. Odpowiedź koordynatora z Indii

Otrzymana odpowiedź nie jest jednoznaczna, otwiera pole do szeregu domyśleń i powoduje konieczność zadania dodatkowych pytań, ponieważ ciągle nie wiadomo, które dane są poprawne a które nie. Kierownik z Europy bardzo dziękuje za odpowiedź, wykazuje się zrozumieniem różnic kulturowych i chwali kreatywność wyrażoną w nadesłanym pliku, nie mniej jednak prosi po raz kolejny o przypisanie dwóch kategorii „zgodne”,” niezgodne”. Powoduje to rozczarowanie koordynatora z Indii, ponieważ nie zostaje on zrozumiany i pracę musi wykonać ponownie. Ostatecznie podaje dane, o które był proszony, mając przeświadczenie ze poprzedni sposób prezentacji danych był lepszy i ładniejszy. Ma to oczywiście wpływ na terminy realizacji etapów projektu i na relacje, które są tutaj bardzo ważne.

Przypadek ten prezentuje różnice kulturowe dotyczące kontekstu komunikacji. Ponieważ informacja jest połączona z językiem, niezwykle ważny jest sposób, w jaki jest ona komunikowana. Wysoki kontekst komunikacji to taki, w którym zwraca się szczególną uwagę na niewerbalne formy komunikacji i przyjmuje istnienie wspólnego kontekstu dla interakcji pomiędzy ludźmi – wspólnej historii i postaw. W komunikacji niskiego kontekstu, przyjmuje się, że to słowa przekazują znaczenia, dlatego preferuje się dosłowny styl komunikowania się.

Kierownik z Europy oczekiwał komunikacji niskiego kontekstu – jednoznacznej, konkretnej odpowiedzi. Koordynator, zgodnie ze swoimi preferencjami dostarczył odpowiedzi wysokiego kontekstu – wieloznacznej, kreatywnej i w kolorach. Bardzo istotnym jest, więc aby w zespole przekazywać informacje dostosowując je do stylu komunikacji adresata.

Innym aspektem kultury obecnym w tej sytuacji są różnice w stylu myślenia. Zgodnie z logiką Zachodu, istnieje tylko jedna możliwość jednocześnie: „a i b” lub „a lub b”, przeciwieństwa się wykluczają. Według filozofii Azji, przeciwieństwa się uzupełniają (zasada Tao), jest więc więcej możliwości: jednocześnie może istnieć „a i b” oraz „a lub b”.

Mówiąc o kreatywności hinduskiej, mamy tu doskonały przykład zjawiska nazywanego jagaad – tendencji do improwizacji, rozwijania alternatyw, rozwiązywania problemów przy braku zasobów. Chociaż może się to wydawać nieco podobne do polskiego kombinowania (w znaczeniu pejoratywnym), zdolność ta jest w głównej mierze przyczyną powszechnego, taniego tworzenia innowacji w Indiach (Prahalad, Mashelkar, 2010).

Case Study 2 Przekazanie wykonania usługi z Europy do Indii

Projekt ten polegał na zmianie miejsca świadczenia usługi z Europy do Indii, to jest wykonania pojedynczego procesu z obszaru finansów. Grupa pracowników w Indiach musiała nauczyć się sposobu wykonywania serwisu dla klienta z Europy.

W tym celu organizowano szkolenie on-line, w którym uczestniczyli przedstawiciele dwóch lokalizacji z Indii. W trakcie szkolenia partnerzy z jednej lokalizacji (X) w ogóle nie zadawali pytań, drudzy zaś (Y) byli dość aktywni. W czasie kolejnych miesięcy, zespół, który zadawał pytania (Y) wykonywał tę usługę zgodnie z planem – nie wszystko działało prawidłowo, ale niejasności były wyjaśniane na bieżąco i z tygodnia na tydzień, jakość prac poprawiała się.

Drugi zespół (X), pomimo przeszkolenia, nie wykazywał aktywności, w związku, z czym po dwóch miesiącach, na prośbę Indii, zostało zorganizowane kolejne szkolenie. Trener z Europy zakładał, że po powtórnym szkoleniu proces zostanie zrozumiany i usługa będzie wykonywana. Tak się jednak nie stało. Ostatecznie, trener, z pomocą coacha zrozumiał, że „suche” przekazanie wiedzy nie gwarantuje jej przyswojenia. Szkolenie takie należy prowadzić stopniowo za każdym razem uzyskując potwierdzenie w formie parafrazy tego, co zespół z Indii zrozumiał.

Odbyło się więc kolejne, trzecie szkolenie, z uwzględnieniem powyższych zasad. Zespół z Indii, zadawał więcej pytań, jednak dość ogólnych, co mogło oznaczać, że nadal nie do końca wie jak wykonywać usługę i że przy jej wykonywaniu popełniane będą błędy. Bezpieczną alternatywą w tej sytuacji wydawało się niewykonywanie usługi przez ten zespół i nie narażanie się na potencjalnie niezadowolenie klienta. Postanowiono jednak dać zespołowi czas na próby.

Po upływie kolejnych dwóch miesięcy wyniki kontroli wykazały błędy, co mogło być spowodowane samowolnym zaniechaniem wykonywania usługi przez kooperantów lub wykonywaniem jej niezgodnie z instrukcją.

Do działania ponownie wkroczył coach, który skontaktował się z zespołem w Indiach. Okazało się, że powodem niewykonywania usługi była jej duża złożoność. Już samo jej zrozumienie było zbyt trudne, nie mówiąc o realizacji. Aby temu zaradzić, zostały tym razem zorganizowane telekonferencje obejmujące poszczególne etapy projektu. Zespół z Indii był zawsze proszony o powtórzenie, w jaki sposób wykona każdy krok aktywności i w jakim czasie. Tym razem pytania zespołu były dość szczegółowe a zrozumienie tematu prawidłowe.

W celu sprawdzenia poziomu umiejętności, zespół został poproszony o przeprowadzenie testowego wykonania usługi. Test ten został wykonany, lecz informacja zwrotna o popełnionych błędach nie została z Indii przekazana. Nastąpiło to dopiero po interwencji coacha. Wszelkie wątpliwości zostały ostatecznie wyjaśnione a usługa wykonana prawidłowo.

Konkluzja, jaka się nasuwa się w tym przypadku nie dotyczy jedynie konieczności upewnienia się za każdym razem, czy druga strona zrozumiała zadanie i jak ma zamiar wykonać daną usługę. Mamy tu także do czynienia z kulturowym uwarunkowaniem Wschodu do „zachowania twarzy” nawet za cenę nieporozumienia. W wielu krajach Azji przyznanie się do niewiedzy, błędu, czy luki w kompetencjach oznacza „utratę twarzy” lub strzelenie gola do własnej bramki. Ujawnianie braków umiejętności, nawet na szkoleniach, jest nietaktem, po którym pracownik może nawet, ośmieszony, zrezygnować z pracy. W praktyce, gdy pracownicy nie zrozumieją czegoś na szkoleniu, nie przyznają się, nie wykazują inicjatywy czekając na kolejną okazję zrozumienia wiedzy. Ważne jest tu właściwe zaplanowanie kreatywnych metod szkoleniowych oraz wykazanie się cierpliwością i taktem. Dopytywanie się o potencjalne problemy zwiększa szansę prawidłowego wykonania usługi przez kooperantów oraz ograniczają koszty.

Case Study 3 Uwarunkowania pracy w zespole projektowym w Brazylii

Celem projektu było przemodelowanie procesu tak, aby uczynić go bardziej efektywnym.

Zespół z Europy umówił się na spotkanie u klienta z lokalnymi wykonawcami procesu w Brazylii by poznać zasady jego funkcjonowania. Wysłał zaproszenie i mail do grupy osób zaangażowanych z listą tematów do dyskusji, jednak żadna z osób z Brazylii nie zjawił się na spotkaniu.

Okazało się, że partnerzy z Brazylii otrzymali zbyt dużą ilość informacji, a oczekiwania stawiane przed nimi w związku z tym spotkaniem były zbyt wysokie. Wycofali się więc z pracy w projekcie po prostu nie przychodząc na spotkanie.

Sposób podejścia do wyzwań w Ameryce południowej jest inne niż w Europie Zachodniej czy Stanach Zjednoczonych. Brazylijczycy, gdy otrzymują serię zapytań a nie znają wszystkich odpowiedzi myślą, że nie sprostają stawianym oczekiwaniom. Po co więc mają przyjść na spotkanie? Wydaje im się to bezpieczniejszym rozwiązaniem niż pojawienie się na spotkaniu nie mając potrzebnych informacji lub nie potrafiąc odpowiedzieć na pytania .

Lepszym sposobem osiągnięcia celu jest wyjaśnienie Brazylijczykom, co chcemy osiągnąć, ogólne opisanie celu i podstawowych zagadnień. Wtedy, zaciekawieni przyjdą na spotkanie i to umożliwi w dalszej jego części zadawanie szczegółowych pytań. Fundamentalną kwestia jest także zbudowanie właściwych relacji, (co pojawia się też w innych kulturach np. Indie) a dopiero w następnej kolejności przejście do spraw zawodowych.

Case Study 4 Kontrola wdrożonych rozwiązań w Indiach i Chinach

Zespół z Europy, który prowadził cały projekt miał za zadanie pojechać do Indii i Chin w celu sprawdzenia i zidentyfikowania potencjalnych odchyleń od rozwiązania referencyjnego.

Chińczycy przygotowując spotkania poprosili o plan wizyty dużo wcześniej ustalając jednocześnie, kto powinien być obecny i jakie będą tematy spotkań. Po przyjeździe audytorów z Europy, kwestia organizacji spotkań zajęła jedynie chwilę, gdyż dawno wiadomo było kto weryfikuje jaki proces. Wszystkie spotkania odbyły się według planu. Pracownicy w chińskim oddziale byli dobrze przygotowani, podążali za wskazówkami otrzymanymi od swoich przełożonych. Cała kontrola przebiegła sprawnie i udało się sprawdzić cały założony materiał. Na zakończenie, przed wyjazdem audytorzy z Europy otrzymali drobne upominki, co jest bardzo miłym zaskoczeniem gdyż cała atmosfera spotkań była mocno formalna.

Chociaż za każdym razem dobrze jest upewnić czy wszystkie kwestie dotyczące organizacji spotkań są dopełnione, to można powiedzieć, że w Chinach jest gwarancją, iż kooperanci będą do nich właściwie przygotowani. Zespoły chińskie powszechnie znane są z dobrego przygotowywania się do spotkań oraz umiejętności przystosowania się do oczekiwań zachodnich kooperantów wychodząc tym samym poza własne preferencje kulturowe.

Kooperanci z Indii również poprosili o agendę, co zasugerowało zespołowi z Europy, że kontrola przebiegnie sprawnie. Na miejscu okazało się jednak, że jeden z trzech zaplanowanych dni kontroli jest świętem i nikt w tym dniu nie pracuje. W kolejnym dniu, duża grupa pracowników była na szkoleniu. W efekcie przeprowadzenie kontroli było praktycznie niemożliwe. Można było domniemywać, że niestety wprowadzone rozwiązanie odbiega od pożądanych rezultatów i dla Hindusów bezpieczniej jest nie pokazać go w ogóle niż pokazać złe wyniki. Atmosfera podczas spotkań była bardzo przyjacielska a przy wyjeździe audytorzy Europy otrzymali upominki. Niestety jednak udało się zweryfikować jedynie niewielką cześć procesu.

Organizując kontrolę w Indiach należy samodzielnie sprawdzić i jednocześnie potwierdzić z kooperantem czy w terminie zaplanowanych spotkań nie przypadają święta, dni wolne od pracy lub szkolenia. Przede wszystkim jednak, należy się upewnić czy zespól z Indii prawidłowo zrozumiał informacje dotyczącą kontroli umożliwiając im opisanie tego jak będzie ona przebiegać i czego oczekuje audytor z Europy. Dodatkową kwestią jest sposób postrzegania i organizacji czasu. Zachód Europy i USA preferuje ustalanie planów i harmonogramów dużo wcześniej a następnie ścisłe ich przestrzeganie, co daje możliwość efektywnego wykorzystania tego ograniczonego dobra. Duża część Azji i Ameryki Południowej cieszy się zasobnością czasu. Plany istnieją, ale jeśli są odległe – stają się dość mgliste, niewyraźne. Z reguły atrakcyjna sytuacja wydarzająca się w chwili obecnej będzie ważniejsza, niż wcześniej zaplanowane spotkanie czy telekonferencja.

Case Study 5 Wprowadzenie jednolitego rozwiązania referencyjnego w Europie, Chinach i Indiach

Celem kolejnego projektu było wprowadzenie rozwiązania referencyjnego w oddziałach firmy w Indiach i w Chinach oraz kontrola jego jakości. Skład zespołu wirtualnego obejmował więc odpowiednio ekspertów z Europy, Indii i Chin. W czasie wypracowywania rozwiązania, kooperanci z Chin zawsze dostarczali bardzo szczegółowych informacji zawierających przykłady i opisy. Ostateczne wyniki z wdrożenia rozwiązania podawane przez nich w zasadzie nie ulegały zmianie.

Natomiast hinduscy kooperanci w czasie trwania projektu często zmieniali informacje dotyczące tego jak wykonywany jest proces. Trudno było jednoznacznie uznać, które wyniki są ostateczne, gdyż brakowało komentarzy, które zazwyczaj dosyłane były po czasie. Opóźniało to wypracowanie globalnego i jednolitego rozwiązania do zastosowania jednocześnie w Indiach, Chinach i Europie.

Następnie, w celu weryfikacji jak wprowadzony proces działa, została przeprowadzona kontrola w obu jednostkach w Indiach i Chinach.

Chiński zespół, zaraz po ogłoszeniu wyników kontroli, wysyłał do Europy listę akcji naprawczych z przypisanymi datami realizacji. Chińczycy wdzwaniali się na konferencje przed czasem, byli punktualni. Podziękowania i komplementy pod swoim adresem dotyczące terminowości i dobrze wykonanej pracy przyjmowali z nieśmiałością i zawstydzeniem. Na początku telekonferencji szybko przechodzili do sedna unikając rozmów nieformalnych odbiegających od głównego tematu spotkania. W czasie trwania rozmowy mówił jedna osoba. Nikt nie przerywał rozmówcy a w przypadku trudniejszych pytań naradzali się ze sobą i osoba wiodąca odpowiadała. Po kontroli, w kolejnych tygodniach pracowali nad tym, do czego się zobowiązali i przysłali rezultaty akcji naprawczych.

Kooperanci z Indii niekiedy wdzwaniali się na telekonferencje po czasie. Rozmowy na luźne tematy pochłaniały większość zaplanowanego spotkania. Przechodząc do sedna starali się raczej przedstawiać bieżące problemy niż referować zagadnienie dotyczące nieprawidłowości wykrytych przez kontrole. Nie zaproponowali listy z akcjami naprawczymi, dopiero kilku przypomnieniach przysłali prezentację na temat tego, co zrobią.

W tym przypadku coaching kulturowy przyniósł zrozumienie nie tylko potrzeb partnerów z Indii co do silnych relacji emocjonalno-społecznych w pracy, lecz także wyjaśnienie nieporozumień w kwestii popełniania błędów, które są naturalną konsekwencją uczenia się i tworzenia innowacji. W wielu krajach Azji błędy nie są wielkim wykroczeniem. Natomiast jest nim wytykanie błędów innym . Błędy po prostu kiedyś trzeba naprawić. Na to nakłada się dość rozmyta, zbiorowa odpowiedzialność. Inaczej jest w krajach wysokorozwiniętych, gdzie błędy są istotnym wykroczeniem, za które odpowiada się indywidualnie. Niekiedy trzeba za nie zapłacić wysoka cenę finansową lub cenę wolności.

Podczas coachingu azjatyccy koledzy uczą się rozumieć zachodnie rozumienie odpowiedzialności, zwłaszcza przed klientem, zaś członkowie z Europy akceptacji koniecznych w procesie uczenia się błędów.

Case Study 6 Budowanie relacji interpersonalnych a realizacja celów projektu

Podczas kolejnego projektu realizowanego przez zespoły w Europie, Indii i Chinach udało się już wypracować doskonałe zasady współpracy pomiędzy kierownikiem projektu z Europy a osobą kierującą projektem w Indiach. Dzięki nawiązanym relacjom nieformalnym dane z Indii były zawsze otrzymywane na czas, a rozwiązania wdrażane według założonego harmonogramu. Dzięki temu klient z Europy mógł być na bieżąco informowany o ciągłym postępie projektu.

Wcześniejszy styl komunikacji kierownika z Europy ograniczał się do kontaktów formalnych i szybkiego przechodzenie do tematów czysto zawodowych. Powodowało to w rezultacie zaburzenia socjo-emocjonalne we współpracy. Partnerzy z Indii byli tym formalnym stylem komunikacji niejako urażeni. Jednakże cele projektu i presja czasu często wymuszała taki rodzaj komunikacji, co członkowie zespołu z Indii przyjmowali do wiadomości, ale w praktyce potrzebowali pewnego czasu, aby powrócić do poprzednich dobrych relacji po bezpośrednich uwagach, które odbierali, jako niemiłe.

Można tu zauważyć, że maile z suchą komunikacja, zawierająca tylko informacje dotyczącą zakresu i terminu prac nie skutkują przy dłuższych pracach projektowych – gdyż nie zawierają akcentów nieformalnych, na które partnerzy z Indii są bardzo wyczuleni. Preferują, w dużej mierze komunikację emocjonalną, a relacje personalne stawiają wyżej niż profesjonalne. W przypadku nieporozumień i problemów lepiej powołać się na łączące w zespole więzi niż dobro klienta. Eskalacje tylko czasami są rozwiązaniem problemu i nie gwarantują sukcesu w dłuższej perspektywie czasowej.

Natomiast partnerzy z Chin są dość zamknięci, trudno jest z nimi nawiązać relacje nieformalne. Rzadko reagują na pytania niezwiązane z pracą – szczególnie przy zastosowaniu zdalnej formy komunikacji jak mail, komunikator, czy telefon. Nie mniej jednak nawiązanie relacji nie jest konieczne dla dobrej kooperacji i realizacji uzgodnionych zadań i celów projektu. W kontaktach panuje atmosfera mocno formalna, a członkowie odnoszą się do innych z szacunkiem, co powoduje budowanie pozytywnych relacji. Oczywiście skutkuje to tez dobrymi wynikami pracy i dotrzymywaniem wszystkich terminów przez zespół z Chin oraz bardzo szczegółowymi wyjaśnieniami w przypadku jakichkolwiek opóźnień. Takie zachowania są charakterystyczne dla kultury Wschodu, która wyznaje autorytety wynikające z tradycji, stanowiska lub wieku.

Natomiast hinduscy kooperanci w czasie trwania projektu często zmieniali informacje dotyczące tego jak wykonywany jest proces. Trudno było jednoznacznie uznać, które wyniki są ostateczne, gdyż brakowało komentarzy, które zazwyczaj dosyłane były po czasie. Opóźniało to wypracowanie globalnego i jednolitego rozwiązania do zastosowania jednocześnie w Indiach, Chinach i Europie.

Coaching w zespołach wirtualnych

Przy charakterystyce wielokulturowych zespołów wirtualnych skupiono się na pozytywach, jakie mogą wynikać z realizacji projektów w ramach tego typu zespołów zwrócono jednoczenie już tam uwagę na wiele zagrożeń, które mogą się pojawić. Związane one mogą być z różnicami kulturowymi, odległościami geograficznymi i różnicami czasowymi. Część z nich została przedstawiona w powyższych przykładach. Zadaniem stawianym każdorazowo przed managerem takiego zespołu jest w pełni wykorzystanie zalet, jakie dają wielokulturowe zespoły projektowe i jednoczesne zminimalizowane znaczenia potencjalnych zagrożeń związanych z realizacją zadań przez takie zespoły. Wymaga to podjęcia działań na rożnych poziomach oddziaływania. Współpraca zespołu wirtualnego pracującego w różnych strefach czasowych wymaga działań równoległych, a także wspólnych ustaleń, co do dat i terminów. W praktyce oznacza to nie tylko konieczność koordynacji godzin pracy, ale także kalendarzy, z uwzględnieniem świąt i dni wolnych od pracy w różnych kulturach. Zespół wirtualny powoływany jest tymczasowo, dla realizacji pewnego projektu czy celu. To wymaga od członków zespołu umiejętności organizacji pracy własnej, działania pod presją oraz radzenia sobie z nieustannymi zmianami – we własnym obszarze pracy oraz obszarze całego zespołu.

Istotnym jest, aby pamiętać o kwestiach językowych. Nie tylko komunikacja w odmiennych językach może sprawiać trudność. Nawet ten sam międzynarodowy język i to samo wyrażenie może posiadać inne znaczenie w zależności od kultury i kontekstu komunikacji.

Pomimo, że zaleca się fizyczne spotkania zespołu, tak często jak to możliwe, a przynajmniej przed przystąpieniem do realizacji zadań, w celu zapoznania się i na końcu – przed zamknięciem projektu, w praktyce czasami jest to niemożliwe. Niekiedy każdy z członków zespołu znajduje się na innym kontynencie. Pomimo oddzielenia geograficznego, zespół podlega grupowym regułom socjologicznym. Zespół jest złożonym systemem ludzi składającym się, z co najmniej dwóch poziomów – indywidualnego (członków) i zespołowego (całej grupy). Zespół pozostaje również częścią większego systemu – organizacji. Aby odnosić sukcesy, zespół wirtualny musi być w stanie zintegrować te poziomy krzyżowo, w czym doskonale może dopomóc coaching.

Główne wyzwania związane z pracą wirtualnych zespołów przedstawione są w poniższej tabeli, według poziomów oddziaływania. Poziomy te, to poziom indywidualny, grupowy, organizacyjny i kulturowy, które bezpośrednio przekładają się na kompetencje osobiste, społeczne, biznesowe i kulturowe (Passmore 2009). Kwestia kompetencji w zespole wirtualnym jest dość złożona, gdyż w praktyce różne rodzaje kompetencji nakładają się. Lider musi zdawać sobie sprawę, ze oprócz czynników indywidualnych, związanych np. z osobowością członka grupy, wpływ na pracę zespołu mają nie tylko jego umiejętności biznesowe, lecz także społeczne, (np. interakcja w grupie oddalonej fizycznie) oraz kompetencje kulturowe, związane z rozumieniem i radzeniem sobie z różnorodnością kulturową i barierami językowymi.

Ponieważ kompetencje te można doskonalić, można w tym celu zaproponować różne rodzaje działań, głównie coachingowych, zaprezentowane poniżej.

Tabela 3. Wyzwania dotyczące pracy w zespołach wirtualnych

Podsumowanie

Jak przedstawiliśmy specyfika pracy w wielokulturowych zespołach wirtualnych stawia wiele wyzwań zarówno przed managerem, coachem takiego zespołu jak też przed jego członkami. Zatem oprócz zaplanowania i realizacji projektu na odległość trzeba też zadbać o sferę komunikacji, zrozumienia różnic kulturowych i różnych typów osobowości. Dlatego też pomocą w realizacji takiego typów projektów staje się coach, który wspiera zespół w tej wirtualnej podróży i dostosowuje uniwersalne rozwiązania do konkretnych potrzeb zespołów wirtualnych.

Jako, że projekty realizowane przez wielokulturowe zespoły wirtualne są bardzo istotne dla organizacji i znacząco przyczyniają się do jej zyskowności, dlatego też rola takiego coacha nabiera szczególnego znaczenia.

Bibliografia:

1. Ebrahim N.A., Shamsuddin A., Taha Z., (2009) Virtual Teams: a Literature Review, Australian Journal of Basic and Applied Science, Nr 3(3), str. 2653-2669.
2. Jarvenpaa, S.L. and Leidner D.E. (1999) Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization Science, Nr 10, str. 791 – 815.
3. Lipnack & Stamps’s (2000) Virtual Teams, www.virtualteams.com, odczyt z dnia 1.09.2010.
4. Passmore J., Low H., (2009) Cross-cultural and Diversity Coaching [w:] Diversity in Coaching, red. J. Passmore, Kogan Page.
5. Prahalad C.K., Mashelkar R.A.: Innovation’s Holy Grail. “Harvard Business Review” 2010, Nr 7-8, s. 132-141.