Metodologia projektów

Projekty przygotowujemy i realizujemy zgodnie z następującymi etapami:

  • Diagnoza potrzeb
  • Przygotowanie projektu
  • Monitoring i Ewaluacja projektu

Diagnoza potrzeb

Diagnoza potrzeb zgodnie z metodologią Europejskiego Modelu Kompleksowego Zarządzania Jakością (EFQM) jest przygotowywana na trzech poziomach:

  • Całej organizacji
  • Stanowisk pracy
  • Indywidualnych potrzeb pracownika.

Ocena potrzeb rozpoczyna się od spotkania z właściwymi managerami w celu opisania istniejącej sytuacji. Następnie określany jest obraz pożądanych zmian zawierający wzorcowe zachowania i postawy dla poszczególnych pracowników, działu czy pionu. Przeprowadzane są także rozmowy z pracownikami w celu ustalenia ich indywidualnych oczekiwań.

I. Poziom organizacji

Diagnoza potrzeb szkoleniowych na poziomie organizacji ma na celu określenie zakresu szkoleń i innych działań rozwojowych dla wzrostu konkurencyjności organizacji na rynku. Przedmiotem badań opartych na EFQM jest:

  1. Zapoznanie się z tzw. elementami wspomagającymi efektywność organizacji – przywództwo, polityka i strategia, zarządzanie zasobami i procesami,
  2. Zapoznanie się z wynikami organizacji, takimi jak: poziom satysfakcji klienta, opinii pracowników, wpływ społeczny organizacji, wyniki ekonomiczne.

Analiza ma następującą formę:

  1. Wywiady z kadrą zarządzającą na temat potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie podniesienia jego konkurencyjności, adaptacyjności i innowacyjności,
  2. Analizy dokumentacji firmy (opis działalności, struktura organizacyjna, wyniki ekonomiczne),
  3. Badania Opinii Pracowników, Satysfakcji klientów itd.

Analiza na poziomie organizacji uwzględnia min. cele organizacji, jej misję, wizję i strategię, krótko i długoterminowe perspektywy dotyczące ewentualnych zmian w otoczeniu, oraz wskaźniki efektywności i porównanie z konkurencją.

II. Poziom stanowisk pracy (działów i zespołów)

Analiza potrzeb szkoleniowych na poziomie stanowiska pracy ma za zadanie zebranie danych o potrzebach szkoleniowych i rozwojowych określonej grupy stanowisk w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw. Do tych grup stanowisk należą, np.:

  1. Stanowiska kierownicze
  2. Stanowiska handlowo-doradcze
  3. Stanowiska finansowo-księgowe.

Analiza ma następującą formę:

  1. Wywiady z kierownikami działów o potrzebach poszczególnych komórek przedsiębiorstwa dotyczących wzrostu ich efektywności,
  2. Analizy dokumentacji firmy (dokumenty kadrowe),
  3. Analiza potrzeb pracowników – jaki zakres umiejętności, wiedzy i postaw wymaga doskonalenia.

III. Poziom indywidualny

Wstępna analiza indywidualna, w formie np. wywiadów, kwestionariuszy i testów dotyczy efektywności kluczowych pracowników. Jej celem jest porównanie rzeczywiście osiąganych wyników na danym stanowisku z oczekiwanymi. Przygotowanie projektu W oparciu o diagnozę potrzeb przygotowujemy projekt szkoleń, konsultacji i coachingu. Na wstępie zostają określone cele i treści projektu oraz najbardziej skuteczne metody osiągnięcia rezultatów. Planowanie działań rozwojowych dotyczy zazwyczaj następujących obszarów:

  • Wiedzy
  • Umiejętności
  • Postawy i motywacji

Monitoring i Ewaluacja projektu

Monitoring i ewaluacja jest naturalną konsekwencją diagnozy potrzeb. Pozwala na modyfikowanie treści, eliminację niewłaściwych metod i służy podniesieniu jakości projektów.

Monitoring obejmuje stałe pozyskiwanie informacji zwrotnych, które są dla eksperta sygnałem na temat skuteczności stosowanych metod.

Projekt szkoleniowy wieńczy ocena stopnia przyswojonej wiedzy przeprowadzana przy pomocy testów wiedzy, ocena przyrostu umiejętności przeprowadzana za pomocą egzaminów oraz ocena zmian w postawach określana poprzez rozłożony w czasie kontakt z przełożonymi szkolonych osób.

ROI

Na życzenie określamy ROI z inwestycji w projekt szkoleniowy, doradczy i coaching. Zobacz artykuły na temat ROI

Rozwój kompetencji pracowników Grupy Kapitałowej Kazgod na Konkurencyjnym Rynku Środków Ochrony Roślin

Ten projekt to kilka lat z naszego życia: życia pracowników INSPIRED: Bożeny Wujec, Agnieszki Baranowskiej, Patrycji Zimoń które dzielnie „walczyły” przy organizacji i przeprowadzaniu szkoleń.
To także wiele godzin pracy wykładowców i doradców, którzy przygotowywali interesujące i dostosowane do potrzeb uczestników zajęcia: Agnieszki Pytlak, Magdaleny Nowakowskiej, Waldemara Wawerskiego, Wioletty Małoty, Wojciecha Puchalskiego i wielu, wielu innych.

Ten projekt to przede wszystkim blisko trzyletnia historia nauki 174 osób – pracowników Beneficjentów Ostatecznych, które zdecydowały się skorzystać z tej niezwykłej szansy jaką dała im historia.
To tak naprawdę to oni stworzyli ten projekt.

 Dziękujemy !

 KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERA

 *****

Personel projektu

bowKierownik Projektu – Bożena Wujec  Projekt mnie wiele nauczył. Już wcześniej, pracując charytatywnie kierowałam dużymi przedsięwzięciami, ale nikt ode mnie nie wymagał tak wielu działań formalnych. Projekt trwał blisko trzy lata – w tym czasie ukończyłam studia doktoranckie, zwiedziłam trochę świata, zmieniałam się.  Doświadczenia zdobyte przy realizacji projektu pomogą mi w ukończeniu mojej pracy doktorskiej. Było warto.
KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERAAsystent ds. formalnych – Agnieszka Baranowska Siedzenie nad raportami sprawiało mi ogromną radość, szczególnie, że nikt inny nie chciał się podjąć tego jakże trudnego i odpowiedzialnego zadania. Ale to nic, jak tylko skończy się praca z cyferkami zabieram się za bardziej twórcze działania jak malowanie ścian w domu (dzieci uwielbiają malować i to nie po kartkach).
zpAsystent ds. merytorycznych – Patrycja Zimoń Od dziecka lubiłam stawać na głowie, co teraz mi się bardzo przydało, szczególnie przy koordynacji wyjazdów grupowych pięciu spółek naraz.  Najlepsze szkolenia były pod ziemią.

  *****

Początek projektu

Przed rozpoczęciem projektu, przez kilka miesięcy, łącznie ze wszystkimi spółkami w Grupie Kapitałowej Kazgod pracowaliśmy nad jego przygotowaniem.
Większość z nich – były to małe firmy, o kilku i kilkunastoletnim doświadczeniu rynkowym. Kazgod Sp. z o.o. jako lider grupy, wyróżniała się w branży stabilnością finansową i zaufaniem klientów.

Najpierw przygotowaliśmy koncepcję projektu i przeprowadziliśmy dogłębną diagnozę potrzeb szkoleniowych każdej ze spółek. Potem przeanalizowaliśmy wyniki i na ich podstawie opracowaliśmy listę szkoleń i doradztwa. Na końcu opracowaliśmy dokumentację i wniosek aplikacyjny. Potem złożyliśmy wniosek i…

WYGRALIŚMY KONKURS!

15 maja 2006 roku podpisaliśmy umowę o dofinansowanie. Umowa miała numer SPORZL-2.3a-2-14-183/0540. Projekt miał się zakończyć 15 grudnia 2007 roku.
Mięliśmy poczucie sukcesu i byliśmy pełni optymizmu.

Wtedy dopiero się zaczęło!

Pomimo znacznej pomocy RIF i PARP na początku projektu nie mieliśmy zbyt dużego pojęcia jak go poprowadzić. Zalała nas ilość dokumentacji, załączników, sprawozdań. Także Beneficjenci dali nam popalić: chcieli mieć szkolenia w różnych miejscach, nie było mowy o wyborze jednego hotelu na cały projekt!

Unijna dyscyplina

segrPowoli zaczęliśmy rozumieć i szanować unijną biurokrację.

W czasie trwania projektu stworzyliśmy 29 pełnych segregatorów dokumentacji.
A to jeszcze nie koniec – czekają nas jeszcze rozliczenia i raporty końcowe. Mamy w nich niezwykły porządek.
To jest „nasza wartość dodana” w projekcie.

Bożena Wujec

Zgodnie z przyjętym wcześniej planem podzieliliśmy wszystkie działania w projekcie na oddzielne sektory:
zarządzanie merytoryczną zawartością projektu, zarządzanie formalną stroną projektu,
zarządzanie logistyką i finansami w projekcie.

Działania podejmowane w projekcie

  • Przygotowanie logistyczne szkoleń: wybór hoteli i ośrodków szkoleniowych, podpisanie umów na usługi hotelarskie z wybranymi hotelami.
  • Zarządzanie finansami, księgowość: wydatkowanie otrzymanych kwot dofinansowania, prowadzenie księgowości Projektu, rozliczenia transzy dofinansowania Projektu, sporządzenie wniosków o płatność, finansowy monitoring Projektu.
  • Sprawozdawczość i raportowanie: prowadzenie merytorycznej sprawozdawczości dotyczącej planowanych i przeprowadzonych szkoleń, zgodnie z wymogami sprawozdawczości, prowadzenie finansowego monitoringu Projektu oraz sprawozdawczość i raportowanie o jego przebiegu, zgodnie z nałożonym obowiązkiem.
  • Zarządzanie formalną stroną projektu taką jak monitoring i sprawozdawczość oraz kontakty z odpowiednimi instytucjami nauczyło nas dbałości o terminy i jakość pisanego słowa.

Przygotowanie Logistyczne Szkoleń

hotel

Mieliśmy niemałe dylematy z wyborem oferty noclegowej dla Beneficjentów. Dostaliśmy mnóstwo ofert.
Ale którą wybrać?

hotel2

Szkolenia, szkolenia, szkolenia…

Projekt trwał trzy lata od 15 maja 2006 – 31 marca 2008. mapa

Ponieważ GK Kazgod obejmuje spółki z branży środków ochrony roślin a jej funkcjonowanie zależy od warunków pogodowych, tak więc szkolenia odbywały się sezonowo: późną jesienią i zimą, do wczesnej wiosny. Pierwsze szkolenia rozpoczęły się pod koniec września 2006 roku, ostatnie – 31 marca 2008 roku. Pogoda w projekcie miała ostatnie zdanie. Z powodu anomalii pogodowych, takich jak np. wcześniejsze przyjście wiosny, musieliśmy wielokrotnie zmieniać harmonogram szkoleń.

W roku 2006 przeprowadziliśmy 25 szkoleń,
W roku 2007 – 34 szkolenia,
W 2008 – 20 szkoleń, nie licząc grup z języka angielskiego.

Projekt obejmował obszar Polski – 5 województw: mazowieckie, małopolskie, warmińsko-mazurskie, podlaskie, lubelskie.

Beneficjenci Ostateczni

Grupa Kapitałowa Kazgod składa się z 8 spółek z o.o.: Kazgod, BH Agro-Bakałarzewo, Bioplant, Bioplant Błonie, Agro-plus, Agropartner, Agro-Eko Suchawa, OHZiPR Tarnawatka, których działalność koncentruje się wokół importu lub produkcji, a następnie dystrybucji środków ochrony roślin, materiału siewnego i płodów rolnych. Grupa zapewnia klientom także usługi transportowe związane z dystrybucją produktów.
Spółki Grupy Kapitałowej Kazgod należą do sektora MŚP.

pogoda

Tematyka szkoleń

Szkolenia w projekcie obejmowały niezwykle szeroki zakres zagadnień dla kadry zarządzającej, poszczególnych grup stanowisk oraz wszystkich pracowników. Prowadzone były głównie w formie warsztatów umiejętności. Ponad 60% zajęć to ćwiczenia, case study i gry dydaktyczne, poprzedzane krótkimi wykładami z zastosowaniem prezentacji multimedialnych oraz filmów edukacyjnych.

sz

Zarządzanie

  • Zarządzanie strategiczne
  • Zarządzanie Wynikami firmy
  • Zarządzanie sprzedażą
  • Zarządzanie Personelem
  • Innowacyjność

Szkolenia te były odpowiedzią na potrzeby kadry zarządzającej dotyczące doskonalenia kompetencji strategicznych dla rozwoju firmy.

skrzyMotywacja

  • Empowerment,
  • Techniki pracy umysłowej

Empowerment odbywał się corocznie dla wszystkich pracowników spółek. Miał na celu wzrost motywacji i oddolnej inicjatywy pracowników.
Szkolenia te zawierały wiele gier edukacyjnych mających na celu wytworzenie współpracy i synergii w zespołach.

Rozwój osobisty pracowników

  • Komunikacja interpersonalna
  • Zarządzanie czasem
  • Zarządzanie stresem
  • Work-life balance

Rozwój zawodowymecz

  • Szkolenia handlowe
  • Telefoniczna i Osobista obsługa klienta
  • Negocjacje
  • Doskonalenie techniki jazdy

Prawo i  Finanse

  • Planowanie i optymalizacja podatkowa
  • Ceny transferowe
  • Windykacje i mediacje

Informatyka

  • MS Office
  • Program Simple
  • Programy graficzne i inne

Szkolenia komputerowe bardzo mi się podobały. Oprócz nowych i ciekawych rzeczy na temat obsługi podstawowych programów, mieliśmy też bardzo dużo ćwiczeń oraz warsztatów utrwalających wiedzę.
Uczestnik (wypowiedzi z ankiet)

Języki obce

Business English w projekcie był prowadzony w kilku formach:

Kursy stacjonarne  – odbywały się w siedzibie firmy, w okresach niskiego sezonu sprzedażowego, gdy pracownicy nie pracują w terenie, są obecni w biurze i mogą regularnie brać udział w zajęciach. Zajęcia stacjonarne odbywały się w 5-10 osobowych grupach, zgodnie z poziomem zaawansowania.
Kursy wyjazdowe – miały na celu kształcenie Beneficjentów w okresie wysokiego sezonu, kiedy ich nieobecność w biurze uniemożliwia regularne uczestniczenie w zajęciach, natomiast mogą wygospodarować pełne 2-3 dni miesięcznie na zajęcia wyjazdowe. 5-10 osobowe grupy na różnych poziomach zaawansowania uczestniczyły w zajęciach całodniowych (8 godz. lekcyjnych).
Konwersatoria indywidualne – były przeznaczone dla najwyższej kadry zarządzającej, dla której, uczestniczenie w zajęciach z innymi pracownikami nie przyniosłoby zamierzonego efektu dydaktycznego.

Bardzo dużo zyskałam dzięki tym kursom, chociaż ciężko było przykładać się do nauki. Spotkania odbywały się dwa razy w
tygodniu. Kursy wyjazdowe były świetnie zorganizowane i dobrze się na nich bawiliśmy. Cały czas mówiliśmy po angielsku co było jednak trochę męczące.    

Uczestnik (wypowiedzi z ankiet)

W roku 2006 przeprowadziliśmy 25 szkoleń, w roku 2007 – 34 szkolenia, w 2008 – 20 szkoleń, nie licząc grup z języka angielskiego.

Większość szkoleń miała charakter warsztatów wyjazdowych, realizowanych ww malowniczych miejscach Polski, takich jak Mrągowo, Ryn, Augustów, Kazimierz Dolny, Ciechocinek. Kilka szkoleń odbyło się pod ziemią w kopalni w Bochni oraz w SPA. Szkolenia komputerowe i językowe miały miejsce w siedzibie firmy Kazgod w Błoniach.

I jeszcze więcej szkoleń…

Zakończenie projektu przesunęliśmy na dzień 31 marca 2008 roku.
Na początku 2008 roku wiedzieliśmy już że mamy w projekcie znaczne oszczędności. Postanowiliśmy przeznaczyć je na…. jeszcze więcej szkoleń!
Zwiększyliśmy ilość realizowanych szkoleń w projekcie o 13, oraz ostateczną liczbę uczestników szkoleń o 10 osób.

Działania promocyjne i informacyjne w projekcie

Aby na bieżąco informować społeczeństwo o przebiegu projektu ostały stworzone internetowe stronny informacyjne:
www.efs.inspired.pl

strona

A dla Beneficjentów – wydrukowane piękne segregatory, dyplomy i ogłoszenia z logo Europejskiego Funduszu Społecznego i Unii Europejskiej.

segregator

Promocja projektu obejmowała działania  informacyjne o projekcie, o źródłach jego finansowania i celach, tak aby ogół społeczeństwa miał świadomość finansowania projektu z EFS i UE. Materiały promocyjne, plakaty, ogłoszenia prasowe, dyplomy i materiały szkoleniowe, strony internetowe zostały oznakowane zgodnie z wymogami wizualizacji.

Kontrole i wizyty monitorujące

Podczas blisko trzech lat trwania projektu kontrole odwiedzały nas dość często. Mieliśmy przyjemność gościć wizytatorów na szkoleniach aż 8 razy.
Nigdy nie stwierdzono nieprawidłowości. Sale zawsze były oznaczone, flaga UE zawsze powiewała nad nami, a dzienniki i listy obecności prowadzone były nienagannie.

Średnia ocen to 9,8.

Zostaliśmy także na zlecenie PARP skontrolowani przez firmę Global Ericsson Consulting Sp. z o.o.
Przeprowadziliśmy audyt projektu zgodnie z nałożonym obowiązkiem.
Kontrola i audyt wypadły pozytywnie i nie zostały sformułowane żadne zalecania pokontrolne.

*****

Słowo cenniejsze od złota – efekty projektu

W projekcie zrealizowaliśmy wszystkie zamierzone cele.
Rezultaty projektu jeszcze na etapie projektowania podzieliliśmy na twarde i miękkie. Potem dokładnie monitorowaliśmy efekty, aby wywiązać się z obietnic. 

Twarde rezultaty projektu

Twarde rezultaty projektu – to nie podlegające dyskusji wyniki liczbowe, takie jak: nam

  • Przeszkolenie 174 osób, zakończone wydaniem dyplomów. Początkowo planowaliśmy przeszkolenie 164 osób, tak więc wskaźnik ten został zrealizowany w ponad 100%.
  • Przeprowadzenie projektu obejmującego ponad 1000 godzin szkolenia i konsultacji. Wskaźnik ten zrealizowaliśmy także w ponad 100% – dodaliśmy 13 dni szkoleniowych do projektu.
  • Przeprowadzenie projektu obejmującego ponad 1000 godzin szkolenia i konsultacji,
  • Wypracowanie dokumentów z zakresu Strategii Grupy
  • Wypracowanie dokumentów z zakresu Zarządzania Wskaźnikami Firmy,
  • Wypracowanie dokumentów z zakresu Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

Miękkie rezultaty projektu

Miękkie rezultaty projektu – to rezultaty które dotyczą kompetencji, motywacji i postaw.
W wyniku projektu zostały podwyższone:

  • Kwalifikacje kadry kierowniczej w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem,
  • Umiejętności w zakresie komunikacji i przepływu informacji w GK Kazgod,
  • Jakość usług w zakresie dystrybucji i obsługi klienta,
  • Umiejętności z zakresu finansów i księgowości oraz języków obcych,
  • Nastąpił także wzrost motywacji pracowników.

Do najważniejszych efektów szkoleń można zaliczyć wzrost wiedzy i umiejętności w doskonalonych obszarach oraz wzrost zaangażowania i motywacji pracowników do pracy i dalszego kształcenia zawodowego.
Na prośbę Beneficjentów zrealizowano 13 dodatkowych dni szkoleniowych i zostało przeszkolonych o 10 osób więcej niż pierwotnie planowano w projekcie.
W okresie realizacji projektu nastąpiła poprawa konkurencyjności większości spółek, poprawa poziomu dystrybucji oraz poziomu obsługi klientów.

Wartość dodana projektu

Chociaż niektóre rezultaty nie były celem projektu, to stanowią cenną wartość dodaną, która z pewnością przyczyni się do przyszłego rozwoju grupy:

  • Wypracowanie i wdrożenie kultury proklienckiejw całej Grupie Kapitałowej.
    • Bez udziału EFS wdrożenie takiej kultury nie byłoby możliwe. Wskaźniki, które wykażą sukces wprowadzenie kultury proklienckiej zostały określone na etapie analizy potrzeb szkoleniowych w Badaniach Satysfakcji Klientów.
  • Wypracowania spójnej komunikacji wewnętrznej w grupie, zarówno poprzez podniesienie umiejętności w zakresie komunikacji interpersonalnej jak i komunikacji wewnątrz organizacji. Wskaźniki sukcesu zostały opracowane i opisane w Badaniach Satysfakcji Pracowników.
  • Projekt nawiązuje do koncepcji społeczeństwa informacyjnego poprzez wdrażanie działań, które skierowane są na:
    • Podwyższenie poziomu technologicznego poprzez doskonalenie wśród społeczeństwa umiejętności korzystania z nowoczesnych technik informacyjno-komunikacyjnych
    • Aktualizowanie wiedzy o nowoczesnych formach zarządzania i organizacji pracy.

jablkaEwaluacja szkoleń

Do ewaluacji szkoleń zastosowaliśmy model czterech poziomów oceny efektywności szkoleń:

  •  Poziom reakcji na szkolenie
    • Po każdym szkoleniu uczestnicy oceniali program szkolenia, trenerów, metody szkoleniowe oraz poziom hoteli.
  • Nabywanie wiedzy w trakcie szkolenia
    • Uczestnicy byli sprawdzani pod kątem stopnia przyswojonej wiedzy.
  • Nabywanie umiejętności
    • Po szkoleniu odbywały się egzaminy umiejętności w postaci konkretnych zadań do wykonania.
  • Kształtowanie postaw.

I co dalej?

Po uświadomieniu sobie niezwykłych efektów projektu, nikt nie miał wątpliwości, że pomysł należy kontynuować. Zamierzamy opracować i zrealizować kolejne tego typu projekty. Dzięki projektowi uczestnicy zrozumieli jak cenną wartością jest inwestycja w kapitał ludzki.
Bez pomocy Europejskiego Funduszu Społecznego nie byłoby to możliwe.

Będziemy kontynuować!

*****

Projektodawca

Firma doradczo-szkoleniowa INSPIRED Bożena Wujec
03-736 Warszawa, ul. Ząbkowska 39 lok.33
Tel. 0 609 693 699

Partner projektu

FIDES Sp. z o.o. – ekspert w dziedzinie transferu wiedzy pomiędzy sfera badawczo-rozwojową a światem biznesu.

Sposób finansowania projektu

Projekt finansowany z Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich, Działanie 2.3, Schemat a – Doskonalenie umiejętności i kwalifikacji kadr.
Całkowita wartość projektu: 1 692 245,22 zł
Wkład własny przedsiębiorstwa w wynagrodzeniach: 225 533,07 zł

Akademia sprzedaży samochodów

Idea projektu

Od kilku lat obserwowaliśmy załamanie rynku nowych samochodów. Wprowadzenie zmian w przepisach, zwłaszcza ograniczenia w odpisywani podatku VAT, było jedną z przyczyn spadku sprzedaży nowych aut. Kolejną okazała się tzw. harmonizacja cen – proces zmierzający do wyrównania cen na rynkach zjednoczonej Europy, która zaowocowała w Polsce ich podniesieniem. Istotną przyczyną kryzysu okazał się także praktycznie niekontrolowany import samochodów używanych. Od 2005 r. możliwa była też konkurencja na terenie Polski ze strony sprzedawców samochodów nowych z Niemiec i innych państw członkowskich UE.w3Według badań przeprowadzonych przez Polską Izbę Motoryzacji oraz instytuty badające sprzedaż samochodów w Europie największą z bolączek w sprzedaży samochodów były niedostateczne umiejętności osób, które są odpowiedzialne za bezpośrednie kontakty z klientem w punktach dealerskich.

Odpowiedzią na te problemy stał się projekt „Akademii Sprzedaży Samochodów”. Uznaliśmy, że podnoszenie poziomu kwalifikacji i umiejętności kadry przedsiębiorstw jest najkorzystniejszą formą inwestycji umożliwiającą rozwój firmy. Wyedukowanie grupy przedsiębiorców przyczynia się do lepszego dostosowania tej branży do nowych warunków i powinno pomóc nie tylko w utrzymaniu istniejących miejsc pracy, ale i powstaniu nowych. „Akademia Sprzedaży Samochodów” jest możliwością nabycia i doskonalenia wiedzy w zakresie sprzedaży i zarządzania, kształtowania postawy odpowiedzialności za wykonywaną usługę, bycia liderem dla podwładnych, stałego rozwoju i efektywności zawodowej.

ulotka_szkolenia

ulotka_szkolenia1

Szkolenia

W ramach projektu odbyły się 4 edycje szkoleń:

I edycja – luty 2006 – maj 2006

II edycja – kwiecień 2006 – wrzesień 2006

III edycja – wrzesień 2006 – listopad 2006

IV edycja – styczeń 2007 – kwiecień 2007

Uczestnikami projektu byli pracownicy małych lub średnich firm (do 250 zatrudnionych osób) dealerskich, mających siedzibę na terenie Polski. W ramach projektu, każda biorąca w nim udział firma mogła przeszkolić 5-osobowy zespół odpowiadający za sprzedaż w firmie dealerskiej (tzn. 1 osobę zarządzającą sprzedażą, 3 sprzedawców aut i 1 sprzedawcę usług serwisowych.)

Program szkoleń dla kadry zarządzającej sprzedażą, sprzedawców samochodów oraz sprzedawców usług serwisowych był odmienny.

Kadra zarządzająca sprzedażą

Kadra zarządzająca podnosiła swoje kompetencje na trzech dwudniowych szkoleniach. Program tych szkoleń był przeznaczony dla osób zarządzających sprzedażą, dla właścicieli firm i kierowników działów sprzedaży.

  • Zarządzanie sprzedażą
  • Zarządzanie przez coaching
  • Promocja i reklama w sprzedaży samochodów
  • Sprzedawcy samochodów

Cztery kolejne szkolenia przeznaczone były dla pracowników działu sprzedaży i serwisu. Program szkolenia „Techniki sprzedaży” miał na celu rozwój podstawowych umiejętności sprzedażowych i był przeznaczony dla osób rozpoczynających pracę w zawodzie oraz tych, którzy nie byli szkoleni. Obsługa klienta i negocjacje przeznaczone były dla sprzedawców usług serwisu z kilkuletnim stażem.

  • Techniki sprzedaży
  • Obsługa klienta
  • Negocjacje

Sprzedawcy usług serwisowychCERTYFIKAT

  • Obsługa klienta dla sprzedawców usług serwisowych

W ramach Projektu uczestnicy otrzymali:

  • Wykwalifikowanego instruktora do przeprowadzenia szkolenia
  • Profesjonalnie przygotowane materiały szkoleniowe
  • Materiały do pracy (notesy, długopisy)
  • Pomieszczenie niezbędne do przeprowadzenia szkolenia
  • Nocleg w hotelu (1 nocleg w każdym 2-dniowym module szkoleniowym)
  • Pełne wyżywienie podczas szkolenia
  • Certyfikat oraz zaświadczenie dla każdego uczestnika Szkolenia
  • Transport busem z centrum Warszawy do miejsca szkolenia i z powrotem

Rezultaty projektu

Udział w szkoleniach “Akademii sprzedaży samochodów” zapewnił:

  • Całościowe, nowatorskie spojrzenie na proces sprzedaży w stacji dealerskiej i serwisowej
  • Wzrost poziomu zarządzania i organizacji
  • Wzrost skuteczności procesu sprzedaży w polskich stacjach dealerskich

w2

Będziemy kontynuować!

Projektodawca:

Projekt był realizowany z Polską Izbą Motoryzacji oraz PIM Consulting Sp. z o.o. Inspired odpowiadała za merytoryczne przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń.
Okres realizacji projektu: 01.01.2006 – 31.05.2007.

Beneficjenci Ostateczni:

Projekt miał charakter otwarty i był realizowany dla 60 firm z branży motoryzacyjnej, dla ponad 150 osób.  Uczestnikami projektu były małe i średnie firmy (do 250 zatrudnionych osób) dealerskie mające siedzibę na terenie Polski.

Sposób finansowania projektu:

Projekt finansowany z Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich, Działanie 2.3, Schemat a – Doskonalenie umiejętności i kwalifikacji kadr.

Wartość projektu: 1 072 257,94 zł.

Udział w szkoleniach był w 80% finansowany z funduszy UE. Pozostałe 20%  firma pokrywała przedstawiając organizatorom szkolenia dokumentację wynagrodzenia pracownika (listy płac, rozliczenie godzin udziału w szkoleniu dla poszczególnych pracowników, wyciągi bankowe lub KW, ZUS DRA).
W przypadku jeśli dzienny koszt pracodawcy przypadający na szkolonego pracownika był mniejszy od kwoty 101,79 PLN, różnicę firma pokrywała przelewem na konto organizatora.